【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么？

一、 为什么要客户经营

很多数公司都有这种现象：

销售人员每天都在找商机，每一单都要PK竞争对手，签单金额却越来越低；

销售答应客户的需求无法实现，单子签得很大但是回款难；

销售指责售前不专业，售前指责销售搞不定客户；

销售埋怨实施能力差、不能控制项目，实施埋怨销售挖坑；

研发被指责闭门造车，产品不符合客户业务实际、发版太慢，功能无法满足客户需求……；

最终的结果，就是导致客户不满意，有抱怨的换来公司无尽的投入，没有抱怨的悄悄流失。

这是为什么呢？

曾经服务于IBM、施乐等公司的销售领域研究泰斗尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）是SPIN销售模式的创始人，他在《销售的革命》一书中谈到了客户购买的三种模式：基于产品的交易型销售、基于解决问题的顾问型销售、基于战略实现的企业型销售。

基于产品的交易型销售，客户的价值源于产品功能，他们更关注产品的易用性、低价格和交易便捷性。基于业务问题的顾问型销售，客户更关注如何解决业务问题，而不仅仅是产购买品，需要供应商能帮他们定义问题并明确需求，提供能够解决问题的方案，供应商在采购过程中已经在帮助客户创造价值。基于战略的企业型销售，从企业的战略实现角度出发，针对战略实现过程中组织、流程方面的差距、需要优化或变革的内容进行清晰界定，双方利用各自的核心优势，实行跨组织的共同经营，双方是长期战略的合作共赢。

这三种模式的交易方式、规模和价值虽有所不同，但没有高低、优劣之分，适用于不同的产品和服务、不同的企业类型，和企业不同的发展阶段，不同的交易模式应该有不同的组织、流程、能力和考核体系去对应。

IBM正是因为提供产品、到解决客户关注的业务问题，到帮助客户实现战略目标的达成，而成长为蓝色巨人。富士通为丰田等大型客户专门组建团队，帮助客户实现战略目标的同时，也实现了富士通的超速成长。而阿里巴巴通过大规模的产品交易，也成长为有一定影响力的企业。

以前面对客户群体更高的服务要求、更加复杂的应用需求，公司即有的产品的研发和运营体系，面向部门职责的组织和业务流程，面向周期收入为主体的考核体系，已无法满足客户更高的要求，所以公司战略性地提出真正以客户为中心，实现客户经营。今天还是我们的样板客户，明天客户需求发展了，如果我们不能及时满足，客户满意度就会降下来，甚至最后离我们而去。”

二、 什么是客户经营

客户经营是商业模式的全面创新，是从产品经营到客户经营的重大转型。

基于雷克汉姆的理论，先看一下三种交易方式的下的业务经营模式。

产品经营往往以产品为中心，强调产品的技术和功能，以产品的特性和卖点吸引客户，将产品“推”给客户，通过技术先进的产品、较好价格、大规模批量销售实现收益。

解决方案经营是以客户（的业务需求）为中心，以咨询实施服务和客户化的产品为载体，通过唤起客户隐性因素的认知，帮客户界定需求、制定解决方案，客户通过界定、解决业务问题而受益。而专业的顾问和咨询团队被客户所信赖，但他们缺乏趋动公司资源的能力。

战略客户经营是以客户（的战略目标）为中心，超出产品和方案的范围，客户希望借助我们的核心竞争力实现关键战略。我们可能会参与客户的战略举措制定，共同分析现状并找到差距，跨部门协调组织内部资源帮助客户成功地实施战略，双方建立战略合作关系共同达成战略目标。

客户经营是一种全新的经营方式，是以客户为中心，客户为导向，在选定的目标客户和服务领域，以合适的成本、提供客户全生命周期的、全面服务，并获得高客户满意度和较好的盈利。

客户经营的客户是什么？什么是客户的全生命周期？

１、什么是客户经营的“客户”

在客户关系管理中，客户是对企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业经营活动得以维持的根本保证。这个“客户”和客户经营的“客户”有什么联系和区别呢？

是所有的客户吗？

如果是所有客户，那我们是不是有能力面向所有的客户进行经营，是不是高价值、中价值、低价值的客户都要去经营？这样对带来我们80％收入的那20%客户如何提供战略保障？

是某个特定行业的客户群吗？

特定行业的客户群是有特定的业务需求，我们可以用特定的某一类解决方案满足并实现。有人提出，把“行业客户”定义为客户经营的“客户”，如何满足每个单一客户的战略目标和核心竞争力？如何面向每个单一客户提供全生命周期、全面服务？如何在规模化、价值化和客户满意度之间取得平衡？

是大型集团客户吗？

全国性集团企业、中央大企业、垄断性集团企业因为规模很大，产值也非常高，往往作为销售和服务的重点，也产生了很不错的收益。那么是不是业务区域内的大客户就是我们要经营的客户呢？是不是用了我们产品的大客户就要经营呢？

是签单金额大的客户吗？

有时候我们签了大几百万、上千万的单子，那是有价值的客户！有分公司总经理和我们讲，一次项目额很大、范围很广的时候，更多是销售行为，不是客户经营行为！因为做大单、多回款，其目的除了业绩的压力，还要考虑集团资源的申请，也不排除“政绩”的需求。结果导致项目目标不清晰、客户期望值比较高、后续交付持续大规模投入，价格与价值不对等。当然，这位总经理说的虽然是个别现象，同时也带给我们反思：大单客户是要经营的“客户”吗？

是符合理想客户模型的客户吗？

在调研过程中也有高管提出，具备一定特征的客户才是我们经营的对象。归纳总结一下几位管理者的观点，他们认为需要经营的客户应该具备如下特征：

（1）有一定规模、有一定管理基础

（2）在行业或区域内有一定影响力

（3）企业经营或发展稳健、有较好的成长性

（4）意识到信息化对战略的重要性和价值

（5）具备双赢思维

他们表示对这样的客户应该建立相对稳定的经营组织，能够实现跨组织的资源协调，能够联动相关的产品研发、咨询服务部门，为客户“提供全生命周期的、全面服务，并获得高客户满意度和较好的盈利。”

２、什么是客户经营的“全生命周期”

客户经营就是从对客户的阶段经营转向“客户全生命周期经营”，明确提出了客户经营的“全生命周期”的理念。半年以来我咨询过很多人如何理解“全生命周期”，他们理解也不尽相同。

客户业务的周期？

有人说，企业从成立时的几人、几十人，到几百人、几千上万人，收入从几十万、几百万，到成千万、上亿或是更多，这个过程是企业生存、发展、辉煌、衰退的周期，客户经营的生命周期应该不是这样的周期。

客户信息化应用的周期？

客户应用信息化并不是一蹴而就的，而是从不认知到认知，从没有应用到局部应用，再到全面、深入应用的过程。在这个过程中，客户可能会重复购买多次、购买不同的产品进行应用。客户经营的“全生命周期”是不是客户应用信息化的周期呢？有人提出了自己的想法：客户信息化的全面、深入应用是必须的吗？这与客户的战略密切关系吗？这是客户认为最重要的差距吗？

客户购买和使用我们产品和解决方案的生命周期？

客户购买和使用的周期，从客户感觉到环境的变化、意识现状与期望的差距、形成改变的决定，到明确定义需求、评估方案，做购买决定，到实施及应用改进、稳定运行和使用，再到应用衰退、放弃使用，是一个围绕客户的需求和产品及服务的使用周期。也有人提出，这个周期是不是客户经营所指的“全生命周期”呢？它是以产品和服务为中心的周期呢，还是以客户为中心的周期呢？

客户战略目标实现的生命周期？

企业在经营过程中，会面临很多环境和变化的威胁和挑战，也有很多的发展机遇。有敏锐触觉和战略眼光的企业，会有效地把握行业发展趋势、识别关键机会，根据自己的特点和优势劣势，制定适合自己战略和完成战略的过程。

从客户的角度看，客户在战略制定和实施的过程中，需要借助和整合适当的资源来完成他的战略目标，过程中通过和其他企业的合作经营共同创造和价值共享，建立符合双方发展战略的双赢合作关系，来完成自己的战略目标。比如芯片公司和电脑公司、比如富士通和丰田、比如UPS和生产制造企业、比如国外的金融公司和IT公司等，他们都发挥了自己的核心优势，将自己的业务嵌入对方的流程，提供服务的公司会把对方的战略目标作为自己的经营目标，按客户的流程组织销售、研发、服务等流程。这种合作下的双方是互相依存、长期共赢的。

３、客户经营与规模化经营

我们所处的经济环境，包括了各种规模、类型的客户，他们都有信息化应用的需求，作为本土最大的软件公司，我们有责任也有义务为这些客户提供服务。可是，这种面向企业规模的经营、面向应用领域的经营，与我们所说的“客户经营”是什么关系呢？

质和量是一对天生的矛盾，有的时候无法兼得。

根据前面对客户经营的“客户”、“全生命周期”的探讨发现，我们要服务的客户可能更倾向于具有“理想客户模型”标准的客户，服务的周期是“客户战略目标实现”的周期，面向符合“理想客户模型”的特定客户经营是深度经营，这些客户的满意度和对公司的贡献度都是最高的，那一定是少量有价值的客户。除了这些客户之外，其他的客户如何规模化经营呢？

公司也按企业规模和客户价值的分类，分别定义了业务类型和组织。如果从雷克汉姆对三种交易模式的划分，可能会对规模化交付和客户价值有些启发。

基于产品经营的“交易型”经营

客户对需求有比较明确的界定，对产品使用的功能有比较清晰的认知，把产品和服务作为成熟的产品来看，在采购过程中不会投入太多的精力，反而把销售人员的过多拜访视为他时间的浪费。他们更关注产品的易用性、低成本和交易的便捷性。这类客户需求的满足，我们应提供更低的交易成本、更合理的渠道、更便捷的服务。而公司的收益源于大规模和低成本。

基于行业客户经营的“顾问型”经营

客户对潜在的问题和需求没有清晰的界定，需要供应商详细地定义需求、制定解决方案，在购买和实施的过程中更关注顾问的能力、方案的实现保障，他们愿意投入一些精力来共同探讨，也愿意为这个过程投入更多的精力和成本。

基于某一行业的共性需求，特别是每个细分行业更加“个性化”的共性需求，联合特定的原型行业客户的深入应用，形成基于行业化解决方案、行业化咨询实施服务和行业化应用产品，形成可以规模交付的“标准化”。行业划分越细，个性化需求的交集越大，越便于复制。这样在推广过程中，既能满足客户“个性化”需求，带给客户更大的价值，又能兼顾批量规模复制，在带给客户更大价值的前提下，实现更好的收益。

基于战略客户经营的“企业型”经营

这类客户希望借助供应商的核心优势、跨部门多组织的业务能力，协助他们战略的实现。客户购买的不再是产品和解决方案，而是基于战略实现的业务流程和能力保障。

正是客户需求的深化和增加，我们必须协调更多的关联资源，以客户目标实现的全流程组织我们的销售、咨询、实施、研发、服务等资源，并长期持续投入。当然也会基于这种模式获得更丰厚的回报。

客户经营要求我们要区分大型、中型、小型、入门级客户类型，分别采用“专业服务”、“解决方案”、“产品”、“在线应用服务”的具体业务模式。

进一步理解，基于企业规模和应用维度划分的客户类型，是广义的客户经营里的“客户群”，狭义的客户经营里的客户是指特定的“客户”。这些客户都需要经营，需要采用不同的策略和业务模式来经营！

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