一般VS优秀，产品经理的差距在哪里？

你了解一般产品经理与优秀产品经理的差距在哪里吗？你想脱离一般产品经理的队伍，跻身优秀产品经理吗？如果你想，那么你需要掌握这五点区别。

如表1-1所示，结合实际情况，老鬼一共列举5点，讲述一般产品经理和优秀产品经理的区别。当然，这5点只是个人经验总结。有不足的地方，欢迎相互讨论。

现实需求导向 VS 未来趋势导向

在实际工作过程中，作为一位产品人员，接触最多的肯定是各种来源的需求。就针对处理需求的态度和导向，不同的产品人员会采用不同的方案。

针对一般产品经理，往往是以现实需求为导向，不断被动的接受各方的需求，或客户、或市场、或运营。需求接收完后，简单的转化成输出产品功能，进而迭代开发。

当然，老鬼并不是全盘否定这种方案，毕竟在产品某些阶段，现实需求导向是可以被采用。例如：当产品人员不熟悉业务，而又需要紧急开发时，现实需求导向不为一种稳妥的解决方案，毕竟，采用这种方案，虽说无法做出惊艳的产品，但只要采用最初级的产品构想和方法论，还是能做出满足部分人员短期要求的产品功能。

话又说回来，作为一个产品人员，我们肯定不会满足自己所负责的产品只是平庸的满足部分用户的短期需求，我们的目标是做出伟大的颠覆性的产品，所以这个时候，需要转变处理需求的态度和导向，从现实需求导向转换成未来趋势导向，只有把握未来趋势，以未来趋势为导向的产品才有可能成为伟大的产品。

重产品实际功效 VS 重用户心灵体验

针对产品实际功效和用户心灵体验，实简单来说就是解决产品能用还是好用的问题。在产品实际设计过程中需时刻牢记产品是给人用的，我们不仅仅要满足用户的功能诉求，还需要满足用户的心理诉求。

老鬼曾有一段时间负责图书馆业务系统，其中有一个核心的模块-编目，简单的来说就是把一本书的基础信息录入到系统中，将实体书目数据转化成电子资源数据，例如书名，作者，价格，页码等。

在实际产品设计过程中，抛除专业的业务知识，简化产品功能，可以简单的理解为提供一个列表，将列表中的数据提交到后台保存，单纯从产品实际功效而言，列表直接提交数据这种方案并没有多大问题，可以正确的提交及保存数据。

但当面对成千上万的书需要转化录入时，字段排序、信息提示、快捷操作等提升用户心灵体验的功能及交互逻辑就会变得十分的重要。可以设想，一个累赘的功能，用户重复操作几次可能没什么感觉，重复操作几十次，可能还可以接受，但，当用户重复操作成百上千次时，我想用户此时心里肯定是崩溃的。

当然，一个给用户绝佳心灵体验的功能不是一蹴而就的，需要历经产品人员的千锤百炼，特别是针对B端产品，绝佳的心灵的体验往往建立在绝佳的工作效率上，而绝佳的工作效率建立在产品人员对业务流程及场景的深入了解上，只有真正的了解业务，才能体验到业务的痛点，体验到了痛点，才能提升用户的心灵体验。所有在实际设计产品功能时，业务场景十分的重要，从实际业务场景出发，贴合场景和用户的使用习惯，这样的产品才能获得用户及市场的成功。

以价格取胜 VS 以差异化取胜

其实针对价格取胜还是差异化取胜两者的讨论建立在同类型具有可比性产品的基础上，关注的焦点更多是建立在B端产品的维度上，因为针对C端产品，在流量思维的引导上，部分产品可能不存在价格这一说法

作为一个产品人员，特别是立志成为一个优秀的产品人员，需要时刻牢记：“价格是动态变化的，有了低的价格，肯定就存在更低的价格。一味的想用价格去赢得通用市场，这是不可行的方案”。

相对价格而言，产品差异化才是一个优秀产品人员需要考虑的问题，差异化的产品功能会使用户记住你，当市场用户一提到XXXX功能，马上就能联想到我们的产品，这样的产品才能称得上优秀的产品。

毕竟差异化在一定程度上意味着产品壁垒，当用户一旦习惯产品差异化操作时，就算有再低价格的产品，用户也不会轻易的转换。当然需要注意的是，不要因为想要差异化而特意的差异化，这样不仅不能得到用户认可，还可能引起不必要的损失（需要特别说明的是这是建立在核心产品线的基础上，不排除部分辅助型产品线为服务核心产品线，以低价的产品策略的占有市场，进而服务于核心产品线）

关注产品对公司当前盈利的影响 VS 关注产品如何为公司树立可持续化竞争优势

关注产品对公司当前盈利的影响往往会和项目及销售挂钩，在某些时候或某些阶段公司可能会大幅度偏向于市场销售驱动，站在不同的角度看待问题，其实也可以理解这种决策。这个时候往往是最考验产品人员能力的时候，在市场销售及项目人员驱动下，产品需求及定位可能会出现较大的偏差。诚然，产品如果能及时响应和满足各方需求，很大机会是能获取短期的盈利。但，这种方式不仅仅会影响产品的正常节奏和目标，还将打击团队积极性，使产品和团队深陷于各种定制功能的泥潭中无法自拔。

所以一个优秀的产品人员应从关注产品当前盈利的泥潭中走出来，关注通过有效的迭代为公司树立可持续化竞争优势，关于如何走出泥潭，老鬼根据自己有限的经验简单的列举一下，希望稍微能起到一点微不足道的作用。

1. 走出项目主导的泥潭，抽象化通用需求
2. 关注竞品和行业发展，确定持续化迭代计划，做到“敌有我有，敌无我有”
3. 针对平台性产品，尽量推进SaaS

以改良现有产品为主的渐进性创新为主 VS 不排斥为抢占市场份额推出的颠覆性产品

作为一个有理想有追求的产品人员我们肯定希望可以推出颠覆性的产品。但我想说的是，在不同的阶段采取不同的应对方案才是一个优秀产品应该具备的处理逻辑。针对现有的产品渐进性创新优点在于承担风险和试错成本低，这种风险不仅来源于公司内部，也可能来源使用客户。但，在一定程度上，风险和机遇是并存的，高风险往往意味着高收益。产品人员应该准确的把握内外部机会，在合适的时机采取合适的应对措施。

那么怎么定义合适的时机？

简单的来说，不外乎时机，资源，业务。

所谓时机意味着所负责的产品到了急需颠覆重做的地步，像老鬼现在所负责的系统，之前采用的技术框架和业务流程都是基于将近10多年前的需求，导致系统不仅维护成本剧增还无法适应当前业务发展趋势，基于这种前提下，与其在旧系统上维护迭代，还不如整体推倒重做。

所谓资源针对互联网产品，主要集中在人力成本上，可能基于现有产品渐进性创新在维持正常人力投入的基础上就能推进日常性迭代，但，如果决定进行颠覆创新，对应需要投入的人力成本在一定程度上肯定会上升。而且特别是针对B端产品，所投入的不仅仅是开发成本，还需要投入与之关联的市场，售后，技术支持及各种隐形的成本。

基于时机和资源重点考验的是产品经理的沟通协调能力，不同组织架构下，需要协调的点各不相同，但有一点需要牢记，分清核心干系人，什么是核心干系人，最简单的判断标准就是能拍板做决定的人。在中小型公司，核心干系人很多情况都是公司老板，在这种情况下，积极反馈和沟通将会变得十分重要。

针对时机和资源可能需要多方参与，但针对业务很多程度上完全是依靠产品经理的个人能力，在这里需要特别说明的是：“作为一个有理想有追求的产品人员，我们肯定希望可以推出颠覆性的产品”，这句是基于对业务深入理解的基础上，特别是针对B端产品，对业务理解的深浅决定你所负责的产品最终能走到什么地步，不要一上来就追求颠覆。

老话说得好：“存在即合理”，套用到产品上也是一样，或许部分功能或整个产品在你眼中就是个垃圾，无药可救，不颠覆他，推倒他就无法进行下一步迭代。这个时候请慎重，颠覆性创新也好，推倒重做也罢都是建立在对业务了解的基础下，在你不具备业务知识储备的情况下，大规模迭代请慎重。

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