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本届大会分为商用技术及解决方案大会以及个人 SIoT 技术产品及开发者大会两日。首日召开的商用技术及解决方案大会，被看作是联想转型一定程度的代表。但事实上，发力to B只是联想全面转型矩阵的一个侧面。
从业务布局、到企业定位、再到销售思路，联想正在进行一次全方位的大转变。
跨越拐点只是联想的一个新起点，它想要重现并超越往日的辉煌。
B端市场 未来联想的发力重心
“我们认为联想已经跨越了拐点。”联想集团董事长兼CEO杨元庆直言。
对任何一个企业来说，落实新的战略或者说战略转型，都要走一个“U”字型。股价是标志联想已经跨越底部开始进入到上升阶段的最有力证明。
此前，作为全球“最差科技股”之一的联想，一度要从香港恒生指数里退出。但在过去3、4个季度里联想的股价已经涨幅高达46%，创了18个月以来的历史新高。投资人对初步成果的肯定，为联想转型的继续推行注入信心。
上一财季，联想DCG集团事业部营收增长了68%的增长，亏损也从1.4亿美元降到3300万美元。虽然还未实现盈利，但作为B端业务核心的DCG集团正在逐步走向收获。
“实际上，这背后反映的是我们战略的加速落实。其实我们转型的重点或者说是战略重点，就是落实智能化变革，落实‘智能+’”，杨元庆介绍说。在他看来，未来产业发展有三大趋势：第一个趋势是智能物联网；第二个趋势是互联网、云计算这些基础设施；第三个趋势是促进行业智能。
而恰好，“联想是少有的能够统一利用所有智能化要素资产（数据、计算力、算法）的公司。”杨元庆认为。从很多客户群和销售渠道做起，到后来，再积累起像数据中心业务、服务器业务，并是为数不多在高科技企业中坚持做制造业的厂商，这些都构成了联想的to B功底。
“我们以前就是欠缺突出2B（宣传），突出我们智能解决方案，突出我们智能的物联网。”，杨元庆说到。
基于自身一是科技、二是制造业的两大实力，杨元庆为联想智能化变革的to B业务划定了三大方向，主攻智能制造，提供端到端的解决方案。“人家的长项，我们的短项，我们肯定不会去做。我们要做的就是我们的长项，别人不容易进来的。”
智能物联网方面，主要是针对企业客户提供协议、模组、嵌入式PC、嵌入式服务器这样的方式，来促进像机床、医疗等各种设备的智能化；云计算方面，联想的以全球top500上榜117台的超算数量超越惠普成为全球第一，未来将会对企业传统的IT，针对互联网的IT，高性能计算，以及超大规模的计算中心提供基础设施支持；行业智能方面，用联想所创建的大数据平台，和行业的knowhow(知识、经验、流程)相结合，促进各行各业智能化发展。
在针对智能化转型上，联想更愿意做一个赋能者，更多是在B2B上积淀：将重心放在各行各业的智能化，提供智能制造行业各个价值链的智能化。“包括用大数据来明确项目的产品性能、定义，到生产线的智能化、自动化，再到供应链、销售预测的智能预测、精准营销，再到服务环节完全用机器人来回答用户的问题。”杨元庆表示。
在联想联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军看来，未来联想的销售额状况将有可能变为“2B、2C六四开”，每收入100个亿，有60个亿来自于上层企业客户，包括政府、教育，商用的客户，另外40个亿来自于消费者个人的购买力。
“回归中国” 客户满意度是最高信条
联想想要在B端市场取得更大成绩，随着转型推进，必须摆脱之前“PC、服务器厂商”，“终端提供商”的角色，全面转变成一个真正的数据中心供应商。
“要成为一家真正的数据中心提供商，你必须提供全套包括服务器、存储、网络、服务以及解决方案。”联想集团执行副总裁、数据中心业务集团总裁 Kirk Skaugen认为。
本届大会，联想与NetApp成立由联想控股的合资公司——联想凌拓，发力2B存储领域。去年，在中国市场只能覆盖15%的存储市场需求的联想，此次与NetApp联手后，将能覆盖全球90%的存储市场需求。
“许多合资公司仅仅是把他们的全球产品投入中国市场，不考虑中国市场的特殊需求，因此遭遇了失败。联想将占合资公司51%的股份，我们会真正地做到‘在中国，为中国’，为顾客提供定制化的硬件和软件。”Kirk表示。
这也是联想战略转型的另一大组成部分——经过国际化长征以后，决定回归中国。去年8月，联想公布了“日出东方”战略，其中包含“一个愿景、两个转型”，而其中的愿景就是指“智慧联想 服务中国”。
联想联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军强调，“联想是中国公司，我们在中国本土市场。新的模式能在本土市场成功后，再把它复制到海外去，其实联想PC在全球的成功就是这个模式。”
“回归中国”是联想扩大2B商用领域版图的需要。作为科技赋能者，同时也是一家老牌的“全球化”中国企业，获得客户信赖，联想需要一方面帮助国外企业进入中国市场，同样帮助中国的客户走向世界。
“中国特色”的合资公司，给了联想信心，对于业务新篇章，kirk将目标设置成为中国前三强，甚至是做到中国前两位。
但联想没有给这个目标做出期限。在联想看来，能否达到这个目标最关键的一点，是能否成长为最受客户信赖的解决方案供应商，提供性能最高，同时可靠性最大，也是一家最优秀的服务供应商。
联想集团高级副总裁、数据中心业务集团中国区总裁童夫尧解释说，“不管是什么时候利润，给公司创造永远是最重要的。同时在这个基础上，会以积极进取的态度去争取拿一些市场份额。但对于我们来说，比利润、市场更加重要的客户满意度。”
这一点也被写进了联想的战略路线“两个转型”当中——以产品为中心转型为以客户为中心转型；另一个转型是从PC到Device+转型。
从KPI到OKR 新变革的内驱力
除了对外宣传的“一个愿景，两个转型”，实际上联想对内还有一句“三块基石”：一是数字化转型和智能化转型，二是品牌再造，三是文化再造。
这其中，文化再造是联想转型变革的重要内驱力。
“在文化再造里面，其实有很重要一点，是把我们的组织拆小，过去联想被大家称为“斯巴达克”方阵，非常好，执行力很强，方向明确以后，前赴后继勇往直前，但是它很难做很快速的变化，难以适应周围环境的变化。所以现在想把我们的组织，从过去大船结构变成舰队，成立了很多的海军陆战队，是一个相对创业型的组织，对于这种组织不是KPI是驱动的，我们叫OKR驱动”，刘军表示。
所谓OKR即不断更新目标，不断调整目标的一个模式，区别于在实时操作前定下“死目标”的绩效主义。一贯实行KPI一度让索尼走向衰落，而OKR也是Google、Facebook崛起的重要原因。
刘军笑道，OKR随着联想的转型，已经于内部实行了很长一段时间，自己差不多已经忘了KPI是什么意思了。
内部变革不止OKR而已。整个联想C端销售思路也全部重新调整。
过去，联想不同的渠道有不同的产品线，一个产品线专门负责线下，一个产品线专门给线上，甚至还有专门供给大电商的产品线，自从确立了“以产品为中心转型为以客户为中心转型”，这些全部重新洗牌。C端砍掉了一般的产品，集中研发生产爆品；销售部门裁撤掉，全部去做产品；线上线下渠道整合，消费者在哪儿买都是一个价。
在全方位的大变动之下，今日的联想要与前20年的联想做一个告别。“其实在数字化和信息化引领的第三次浪潮中，很显然是IBM、Oracle、SAP等欧美厂商领导了潮流，但是在智能化时代，我相信联想会在这些方面成为一个领先性的企业。”杨元庆信心满满。
历史上的联想经历过许多次大变革，曾因给国外品牌做代理而失去自研芯片的历史机遇，也靠着全球化战略坐了多年的PC全球第一，又因为Moto和IBM X86饱尝精力分散的辛苦。当腾讯、阿里、小米、京东等逐渐显露疲态时，联想能否接棒中国科技企业成为下一个“笑傲江湖”的代表？留给联想新变革的考验才刚刚开始。
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