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在此基础上，柳传志回顾了联想在创业发展各个阶段中所遇到的实际困难。这些事例也对早先联想发展过程产生的争议进行了回应。
回应路线之争 以贸养技是大环境下迫不得已
在宣讲中，柳传志回忆称联想创业的最初阶段，曾经面临过诸多困难。首先是在确定目标，决定做自有品牌电脑方面，遇到了当时计划经济体制下，制造行业需要获得相关部委批文的困难。
为了获得批文，联想不得不在香港成立公司生产板卡产品。之后，联想在汉诺威电子展和CES展上引起了前去调研的电子部计算机处官员的注意，进而获得了生产批文，开始在国内生产自有品牌电脑。
除此之外，联想的最初发展历程中，也面临着资金紧缺困难。他表示，在研制电脑板卡产品的过程中，联想实际上一直处于亏损状态，当时靠代理美国一家小电脑公司AST的产品，才存活下来。他表示，在资金缺乏的环境下，以贸养技是迫不得已的办法，也需要说服大家克服短视行为。
股改中没有资产侵占 为消除短视行为成立联想控股
此外，柳传志在演讲中澄清了关于联想2000年进行股份制改革过程中，侵占联想资产的指责。他表示，联想的股份制改革尝试始于1993年。时任中科院院长周召光非常支持联想对员工实施激励机制，但受限于中科院下属企业当时没有权利进行股份制改革的体制，最初仅能通过中科院返还联想35%的利润作为员工的奖金。
柳传志透露，这部分奖金并没有第一时间发放给员工。2001年，联想成为财政部试点单位，获得了高科技企业股份制改革批文。不过，试点单位需要自行出钱换购股份。早前积累下来的2亿元奖金成功帮助联想完成了股份制改革，转换成35%的股份分发给员工。
关于之后分拆联想业务，成立联想控股，柳传志解释称，他在上世纪80-90年代亲眼看到了大量电脑行业企业的死亡。在平衡创新和生存方面，通过投资加深基础是当时所采取的办法。
除此之外，柳传志也表示，此举也确保了日后联想集团能够成功并购IBM PC业务。在股份制改革完成后，员工股份占比35%，是公司最大的股东。由于股票分红远高于工资，员工极有可能否决并购。柳传志说，当时他承诺，会用联想控股的投资业务的利润补贴分红的损失，在说服员工同意并购方面起到了重要作用。
杨元庆是合格CEO IBM业务整合走了大弯路
在宣讲中，柳传志也对杨元庆的工作能力进行了充分肯定。他表示，在上世纪90年代，国际电脑品牌带来的市场冲击下，联想进行了组织架构和业务模式改造，选择杨元庆担任电脑事业部总经理，此后联想电脑在国内的市场份额开始飞速发展。
他举例介绍了1999年-2000年，联想在中国市场份额从17.1%跃升到26.3%这段期间的经历。柳传志总结认为，当时联想在产品、宣传和供给上，都根据市场需求进行了充分的准备。
在产品方面，联想根据第一波互联网浪潮，在当时的电脑上开发了“一键上网”功能，降低了中国早期互联网用户使用网络的门槛。同时，在信息渠道尚不发达的环境中，公司在全国300多个城市进行了巡展，实地为用户进行讲解。此外，联想也预备好了强大的售后维修力量和货源。
柳传志认为，用企业的方式来做科技成果产业化，瞄准市场需求是这一阶段取得成功的原因。这种面向需求的经验，最早来自于1986年，联想研发4型汉卡的过程。当时由于过于注重技术指标，忽略了客户的需求，导致4型汉卡丢失了相当的市场份额。
2016年，迟宇宙发文，根据并购IBM PC业务后，杨元庆担任联想集团董事长期间出现的巨额亏损而质疑杨元庆的工作能力。柳传志表示，这实际上是联想为了顺利完成并购后的文化磨合，所采取的迂回战术。
他介绍，联想当时希望将在国内战胜戴尔的双模式推行到世界上去，但是担心合并后第一年的业绩压力会迫使中国管理者退出，因此才决定由杨元庆出任集团董事长，负责CEO工作的批准。公司的实际管理和执行等CEO职责由原IBM高管担任。
随后，原戴尔高管威廉·阿里梅奥接任CEO职务。但由于文化冲突和管理层强烈的短视行为造成了董事会和高管团队的冲突。
柳传志表示，联想并购IBM PC业务后，市场情况正在转变，个人消费者开始占到市场主流，而IBM PC只有商用电脑。因此必须调整战略，研发面向个人用户的电脑，同时调整IT系统。
当时，这需要在未来3年投入7亿美元，会带来利润减少。决策得到了阿里梅奥抵制，也引发了杨元庆和他碰撞，同时造成了中国团队和美国团队的矛盾。
柳传志表示，他当时力挺杨元庆出任CEO，作为换取董事会同意的条件，自己出任联想集团董事长。在此之后，联想组建了中西合璧的领导班子，细致研究未来的战略打法，最终使团队的每一个人都有了明确的责任。
同时，柳传志当时还帮助杨元庆制定了激励机制，用现金激励班子中的每个成员。自此之后，联想的业绩开始有所好转，连续17个季度在全球主要PC厂商中保持增长最快地位。
对于近些年来，对联想业绩的质疑，柳传志称，今天联想遇到了新的风险，还是要志存高远，脚踏实地，才能渡过难关。
为联想名誉必须站出来 做好企业不等于做窝囊企业
在宣讲结束后，与中国科学院大学学生对话的环节中，有学生向柳传志提问，去年柳传志号召打响联想名誉保卫战的原因。对此柳传志表示，在联想名誉出现危机的情况下，他必须站住来喊话，做好企业不代表做窝囊企业。
柳传志在回答中首先明确，5G标准投票和爱国与否毫无关系。他表示，了解国际规则，以及通信标准会议举办的原因和议程，就能对此有明确的判断。
他说，自从卸任联想集团董事长职务后，自己就再也没有管过联想集团的事情。5G门发生后，他立刻找到联想的有关同事，意识到联想的名誉出现了危机。
柳传志称，当时可以看到，这件事情的背后有势力在推动。“在这个情况下，我必须要站出来。”他说，当时号召打响“联想保卫战”，一方面目的是向政府传递信息，说明此事的真相，避免联想因为莫须有的罪名受到影响。另外，他表示号召也面向联想员工，告诉员工心中无愧。
关于事件的后续发展，柳传志表示：“固然后面有人冲我来，但做个好企业不代表做个窝囊企业。”
以下为柳传志演讲全文：
谢谢大家照顾我，专门给我一个凳子。
尊敬的董书记，还有各位领导、各位老师和同学，去年是咱们改革开放40周年，今年是咱们建国70周年，我比在座同学，我估计大概平均得大50岁以上，但是呢，从历史角度来看，咱们可能是属于同一个时代的，你看杜甫跟李白也差了老大岁数，但是一说，实际上他们俩人认识，见过面就是同一时代的人。
我们生活在这个时代真的是特别的幸运，因为从中国几千年的文明史看，没有任何一个时期会有这么大的一个飞跃。我比大家格外幸运，是为什么呢？你们只是看见了在飞跃上面那段，我是抗战时期生人，但是我可以自豪的说，我先调查了一下，只有我一个人是抗战时期生人，别人没有了吧，所以我说抗战时期什么样，你们也不知道。确实那个时候，中国真的是弱的真是叫人绝对的瞧不起，解放了，中国人民站起来了，那穷的确实让人辛酸。
我举一个例子，今天我知道董书记也是陕西人，我跟他说，我当年在陕西65年的时候，搞过社会主义教育运动，就是跟农民同吃同住同劳动，我们那个生产队在哪儿，在宝鸡，宝鸡是什么地方？是800里秦川的好地方，一个男劳动力，一天十份工合多少钱呢？八分钱人民币，八分钱呀，就算今天这八分钱涨了一百倍，或者是更多，你想想能养一家子人吗，你想想他们吃什么、喝什么？我跟大家说说什么叫饿，你们各位也有减肥的，说我曾经饿过多少天，那都不叫饿。
我上中学的时候饿到什么程度，饿到晚上夜里头能爬起来把那个银翘解毒丸大药丸子给吃了，因为胃里饿的实在是难受。一个月一家半斤油，我妈在做菜的时候，是拿那个油必须得拿一个筷子，搁到油瓶上，然后往里滴的时候，好知道控制能滴几滴。这个问问家里老人，我说的没有一句是假话，中国就这么穷。
改革开放那年，78年的时候，中国的整个生产总值大概3000多亿人民币，现在多少？82万亿。你说这是不是一个巨大的飞跃？我们就生活在这个时代。
我们想象这么一个场景，我们在这儿看体育比赛的时候，看万米赛跑，最后一圈的时候，一般万米赛跑大概二三十个人是决赛组的吧，但是七八个人算是第一梯队，可能在最后一圈的时候，相差二三十米，当第一梯队的人，最后一米突然发力能超到前面去，那会全场沸腾站起来就高呼不得了，谁也没看过这样的比赛。万米赛跑的最后一名，比如三五十个人，能跟第一名能够差出两圈，这我注意了，最后一名到差一圈的时候突然发力，然后连超两圈超到最前边去，得了第一名，有过这情况吗？任何比赛都没有，但是现实中就发生了，最后一名就是中国，就是我们嘛，而且这不是体育比赛，这是多神的一件事啊，我们就生活在这个时代里，这就是改革开放的时代，真的，咱们真太幸运了，我们应该为这个幸运鼓掌。
我今天本来给科学院汇报的这个题目是高科技产业化必须以企业为主体，今天我临来的时候，我想还是跟大家谈谈我们自己的话，我想讲应该做一个奔日子的人。什么叫奔日子，那就得先说说什么是过日子，这是我自己的词儿。
这过日子，肯定就是说希望将来毕业以后，有个安安稳稳的职业，有一个比较舒服的生活，能维持得住，这个肯定是不错的，这是所谓冲着过日子去，而奔日子本身，那就是要不断的挑高自己追求的目标，要不断地经受各种考验和打击，然后咬着牙往前走，实现一个目标再实现一个目标，所以对这个人不仅要有意志品德上的要求，而且对能力上还有要求，等等等等，还有很多风险。奔日子跟过日子都没什么错，而且我相信，绝大多数的人，大多数的人都还是属于过日子这种类型的。
但是细想想，一个国家、一个社会，他能够发展，能够推动往前进的主要力量那应该是奔日子的人。今天我想我这个就主要冲愿意奔日子的人讲的这翻话。
什么是奔日子的条件，就是他要有高远的目标，要志存高远，但是还要脚踏实地。脚踏实地指的是什么？就是意志要很坚韧，胸怀胸襟要很开阔，同时要有很强的学习能力。我自己做的确实不算好，但是我把我自己，我和联想我们这一段做过的事情把它分拆开来，谈谈自己的体会。
这个是我们下海的时候，84年的时候，我就在这间传达室里面和11个同事用计算所投资的20万元人民币办的联想，遗憾的是85年大概不到半年，85年的上半年20万元就被人骗走了14万，这个也是真实的，这是现在的联想，我们总体的营业额大概是达到了3100多亿，总资产5000多亿，净资产是790亿，大概有10万人，联想品牌的电脑，电脑这部分是联想控股里边的一个业务组成部分，现在市场份额占24%，这就是现在的联想。
他是怎么到今天的呢？大概发展分为四个阶段，第一是做有品牌的电脑。大家觉得有品牌还不容易吗？其实是很难。我在计算所工作的时候，我们当时得奖的电脑，大概有这个房间这么大，几间隔着，但是那个功能，那个性能指标还不如一台80、86的PC，就是这么大一个箱子还不如人家，为什么呢？
因为那以前，我们国家是封闭的，我们的输入都是巨大的纸带穿孔输入，你想想，里面的内存还是磁心内存呢，他能不大吗，那时候我们跟国外的差距是非常大的，要不是开放，我们根本看不见。所以当我第一次在资料上看见国外的电脑是那样的时候，真的嘴张了半天都合不上。
那时候怎么能想象说，有一个自有品牌的电脑，因为技术上不知道差多远，也不知道怎么才能做到，所以能做到这个，一会儿我会讲，分了好几个阶段。第二个阶段就是我们争取中国PC市场得到了第一个位置，第三阶段就是全球PC市场第一的位置，后边从2009年开始，我们向新的愿景挺进，大概分了这么四个阶段。我现在想谈谈第一阶段，做自有品牌的电脑本身有什么难处，我们怎么过去的。
我们起家的时候，我是1966年，当时叫西军电，当时我是在一个军事院校，现在就是西安电子科技大学的前身。大学毕业以后，就到军队农场去劳动，接受解放军的再教育，然后70年分到中国科学院计算所到了北京，然后一直在这儿工作到了84年，83年的时候，我到科学院干部局去工作过一年，84年下海搞联想。
我当时下海的时候，其实就是心里为什么愿意下海呢？因为当时咱们科学院周光召同志是副院长，他提出一个明确的目标，就是中国的科技应该变成生产力，应该为国民经济服务，不能老在象牙塔里面，这是他到国外访问完了以后，回来的体会。因此就要求应用科学，今天我知道各位同学以基础研究理科的多，做工科学校研究所实际上是面向主战场，号召科技人员出来办企业。但当时绝大部分的科技人员是不懂，我是真正自愿出来办企业的。因为前些年在所里的时候，我确实觉得憋得慌，怎么叫憋得慌？就是打倒四人帮以前，成天政治学习，没完没了，那就不说了。
打倒了四人帮以后，科技的春天到了，科技人员的政治地位，经济上有所好转，政治地位有所提高，但是对一个应用科学的研究所所做的科技成果本身，除了写论文、拿奖金以外，他不能变成产品。我当时就觉得，来回这么做完了以后到底有什么具体用，也许别人没这么想过，反正我当时觉得是真的好像没有施展开，当周院长这么说了以后，我自己也特别想试试，我到底能做多大的事，也想体现自己的人生价值，所以我还是非常高兴，坚决高举双手赞成下海。
下海以后，大家也知道，会遇到很多困难，第一个困难就是怎么活下来？我卖过旱冰鞋，还卖过电子表，都赔了钱了，最后是我们所谓出卖技术劳力，就是当时有很多单位得到国家的特许，从香港进口国外机器的时候，我们给他们验收、讲课等等，赚取劳务费，拿这个劳务费开发了我们第一款产品，就是联想式的汉卡。然后这个汉卡能挣钱以后，又把汉卡插在外国的机器上，汉卡是干什么的？大家也许有同学都不知道，就是以前的电脑他是纯英文的，没有汉字，所以中国人用起来很困难，汉卡是一个加了一块硬汉字系统，一块卡，把主机打开以后，加进去，加上软件以后，能够有汉字显示，这样的话就使中国的组织就能够用上这些电脑，我们就是做那个。
然后我们把汉卡插在电脑上以后，就促销电脑，也同时帮他卖电脑，这样的话就赚了更多的钱，但是前边这两步，就是研究汉字系统，代理外国PC，在这个阶段，我自己后来回忆认为是属于蒙着打的阶段。什么叫蒙着打呢？就是当时往哪儿去，心里也没数，因为首先是活命。当真的我们代理一款AST的电脑非常成功，而且赚了很多的钱，这个以后，我们就开始要瞄着打，就是心里头有一个梦想要实现，就是干嘛呢？就是想做我们自有品牌的电脑，于是我们就在做自有品牌电脑当时非常的困难是为什么呢？第一个困难就是国家不批准，这个大家也很难想象。
当时在咱们国家做制造型的业务，必须得由国家有关部门给你批文。今天我们的工信部、什么各个部门，下面不带产业，不带企业的，那时候不是，那时候有个部门叫电子部，他下面管了很多很多的企业，那个企业叫体制内的，他们拿到批文，他们是有批文的，他们允许做，科学院的企业是体制外的，所以我们是不能允许做的。
所以我就要绕道香港，在香港由于挣了钱买了一个小作坊，花了连自己的钱带借的钱，一共一百万美元，当时是非常多的钱了，买了一个小作坊，从国内调去了几个研究人员，研发了主机板，声卡、显示卡，把声卡、显示卡到哪儿去卖呢？参加了国际的展览会，一个是汉诺威的，一个是拉斯维加斯的，卖了自己的东西。
在卖的过程中，他每年一度有一个展览，咱们国家的电子部的计算机处的官员到那儿去看展览的时候，那时候，今天在美国，在拉斯维加斯里到处看哪儿都有中国人，而且还甚至有中国字，那时候根本就没有，全是老外。在一个很边远的地方看见，竟然有中国人说话，说的还是北京话，但是摊位写的是香港联想公司，原来一打听就是我们，说，哦，你们是在香港生产？对，卖得出去吗？我告诉他，卖得出去，当时一年大概卖两千多块板子，就认为很多了，他听了很高兴，回国以后，就给了我们批文。就这样，联想在国内才有了生产的基地，才开始有联想电脑，就得绕这么大一个圈子。
但是实际上，我告诉大家，做电脑板卡的这个过程，从卖不出去到卖得出去，一直三四年全是赔钱的，因为我们根本什么都不懂，怎么做企业都需要摸索。拿什么贴呢？就是拿做AST代理贴的钱。
今天在座的我相信让大家举手，几乎没有谁听说过一个叫AST的公司，这个AST有人听说过吗？请举手。好，很遗憾，连前排的都不知道了，AST是美国一个很小的电脑公司，A是叫艾尔波特王是香港人，S是个巴基斯坦人，叫什么我忘了。T是叫TOM，TOM也是个香港人，三个人在美国建的一个电脑公司，我就是在选择哪家公司能够让我们做总代理的时候，选择了AST，因为在当时的中国，像康柏是个大公司，IBM多数客户是不知道的，你如果真的能了解他的性能，跟那个性能差不多，服务能跟得上的话，你就能把这个电脑推开，AST居然在中国由于有北京联想支撑着，那边又有香港联想，竟然在中国成为了第一大品牌，就是在我们联想品牌没出来以前，我们通过这个确实积累了不少资金，拿这个钱一直赔着，一直贴着把联想自己的品牌扶起来。
所以说志存高远，必须得脚踏实地，就是你要没有做AST，这里边有很多很多的辛苦，赔过很多钱，这就不多说了，但是得告诉大家，达到一个高远的目标，你得从底下，你得有办法，我们就是那么做起来的。
当时的困难，我说两条，第一、我当时遇到最大的困难实际是我们国家当时还是计划经济的体制法规，但是我们要走的呢，是一条市场经济的路，这里边的碰撞包含了政策风险，什么叫政策风险？刚才我举了一个例子，我们想做自己品牌的电脑，但是国家不给你批文，如果你愣做了，那你就是犯法，这就是政策风险。
像我们这样的企业，是拿不到国家批给的外汇指标的，国家给像电子部下属企业，外汇指标是什么意思呢？就是两块五毛钱人民币就可以买到一个美元，就是给了比如一个企业有一百万美元的外汇指标，那就是拿250万人民币就可以买了，像我们没有的怎么样，那就要在所谓黑市上去讨买，那时候的定价大概是七块多钱，跟今天倒是差不多，七块多人民币，但是说你不违法就不违法，要真追究这也是违法。
还有就是批文，这进口的他要批文，我们的批文都是买来的，因为有很多厂家，有了批文以后，电脑做的依然不好，反而是赔钱的，他宁愿把批文卖出去，这就是当时的体制跟要走道路的碰撞。
我自己曾经受过一次警告，受过院里的警告，这是为什么呢？是因为1987年，我们做代理的业务做得挺好，好到超出预料，所以到年底发奖金的时候，根据契约，我们做销售这块负责人的奖金就高的吓人，高到多少钱呢？高到6400多块钱，各位在这儿没有一个吓成什么样，但是我告诉你们，当时我的工资大概是90多块钱一个月，6400多块钱跟90多块钱一个月差多少？他不是一个人，他一个部门还有，所以要给他发这个奖金的数，算算大概要发20万左右，但是因为你其实之所以要发，因为你这个公司他完全赚了更多的钱，但是这时候出了问题，出了什么问题了呢？
国家当时有一个规定，我们以前不懂，叫奖金税，奖金税跟今天所得税是不一样的，当你发出的这个奖金，超过了这个人月工资的3倍，比如你一个月是一百块钱，你超过三百块钱的部分，要交多少奖金税呢？300%，这是可以查文件，千真万确。
这一弄就发了呆了，我们打头的这几个人就得研究，这事怎么弄啊。研究了半天，三条路，第一个呢，就是把奖金坚决发了，把税坚决交了，第二年咱们不办了，因为流动资金一点没有了。
第二条就是跟销售部的人说，大家做得很好，钱是应该发的，但是呢，毛主席教导我们说，情况是在不断变化的，这个钱以后过两年一定会给你们补上，但是这个话我特别不愿意说，是为什么呢？是因为我在农场劳动，接受教育的那几年，最怕听的就是这句话，为什么？我在广东农场劳动，广东是种双季稻，八月份割稻的时候，那天气极热，一望无边那道上的稻田，快到下午下班前，连长来了，亲自告诉我们说，往前一指，同志们，看前面那块地方没有，把那片割完，提前收兵。
大家玩命“卡卡卡卡”就割到了，到了以后准备收工，连长这句话来了，同志们，情况是在不断变化的，这话确实不止说过一次，所以我自己坚决不能说这话。但是你不说这话怎么办呢？那就第三条道路，中关村大批的街上都是这么做的，他们不入帐，拿那个支票换了现金以后发了就完，也不交税，但是这个东西是违法。我想了半天，很不幸的就选择了第三条路，不幸在哪儿呢？我们换钱那个单位，就是广东中国科学院下边一个工厂，我们跟他们换了钱以后，第二年就东窗事发了，他们因为别的事被查出来，把我们这个也兜出来了，兜出来以后，我就为这个做的检查。
但是后来为什么也不太惭愧呢？过了没几年，这个税收制度就完全改了，没什么奖金税这一说了，就是今天的这个所得税，因为奖金税那个方法很明显的，他就不是一种市场经济的道路，让人们充分发挥自己的能力，对吧。所以在当时，像这样的具体例子其实非常非常多，就是说我们不仅有商业风险，业务做得不好赔了的，也还有包括这样的风险。
第二个大的问题，还是资金缺乏，以贸养技实际上也是非常困难。因为很多同志知道我们做贸易是赚了钱的，大家都希望提高工资，都希望多分一点，但是领导人坚持要走，要贴钱要走这个道路，这个担当也是很有压力的，所以当个头也不是很容易的事，但是今天讲话，你志存高远，你就得说服大家。如果你想想，如果当年我们就真的把钱分了，真的不走这个品牌的道路，哪有今天的联想，早公司就灰飞烟灭了，为什么中关村那么多企业当年办的时候，到后来就剩了这么几家？那还不就是有的是政治错误，大部分是战略上的错误，短视或者等等，从这点讲我们是奔日子的。
我再说第二部分。90年以前，咱们国家是拼命想保住中国自己品牌的民族工业，当时我们国家有一个公司叫长城，是国家办的，投了大量的钱，这是一个全国企，是一个副部级单位。用什么方法保着呢？就是用进口的机器必须要有批文，拿到批文的难度很大，另外就是高关税，关税高到整机进口关税大概20%多，用这样的方法想保住自己的国有品牌，保的结果是什么样呢？效果肯定很不好，长城的这个机器价格跟国外同样的贵，但是质量在90年、91年的时候，我清楚的记得，平均稳定时间一台机器不到十个小时，那就是很难用了，十个小时换一次，十个小时换一次。
在这种情况下，电脑严重的影响了国民经济各行各业的发展，所以国家非常英明的做了决定，从92年以后，就决定在电脑这个领域打开国门，让国外的电脑进来，这一进来以后，后来马上各行各业信息化建设立刻就做起来了，但是做电脑的公司那肯定就受到了巨大的冲击，因为措手不及。长城就是在93年，长城以前有一个著名的品牌叫长城0520，93年一年就灰飞烟灭了，为什么呢？因为他们以前根本没做过销售，他们全都是做好机器完全是分配的，国家就分配出去，价格也是国家定好了，完全不是按市场激励来的，所以一冲击一下就垮了。
当时中国有四间还算是有点名气的国企，长城当然是最大的一间，其他的有上海有东海、山东济南叫浪潮，还有一家，最小的就是联想，在那种情况下我们确实就蒙了，这时候由于国门打开以后，大量的外国电脑巨头就涌进中国，那时候AST就没法跟康柏，跟IBM，后来的戴尔，还有HP这些全进来了，跟他们相比，那真的是人家好比真的是万吨巨轮，我们就是一叶扁舟，还能不能对抗，自己品牌还立得住立不住，立不住干脆还回去做代理。在这种情况下，那年真的，我一着急，日夜睡不着觉，就病到海军医院，住在医院里边。
反复跟大家研究以后，把我们自己，不要跟外面人竞争，就自己把自己本身的毛病找找，后来我们就好好的捋了一把，后来下了决心，从自己的组织架构上，业务模式上做了彻底的改造，然后选了当时29岁的杨元庆当了电脑事业部的总经理，后来的情况果然就发生了大的变化，这张图大概就是真实当时的图，数据来源是来源于IDC，美国著名的一个数据统计公司。
这个仗是怎么打出来的一步一步的，今天时间的关系，我就不再讲了。我讲一个小例子来说明科技成果必须得跟，用企业的形式才能做得出来，是什么呢？就是在99年的时候，大家看99年到2000年的时候，有一个很大的上升，是99年的时候，我们做了一款，研发了一款技术，叫一键上网，98、99年的时候，第一波的互联网浪潮已经冲到了中国，大家都说互联网上网怎么怎么样，但是对个人，老百姓来说，几乎极少的人能上网，因为上网是一件非常麻烦的事。
你得把这个机器的盖子打开，插一块modem卡，然后得把软件调好，还得到电信机关去登记，一般的老百姓没有这个能力去做。而我们推的这款电脑，叫一键上网，你买了我们电脑，按一个键就可以上网，这个里边当然不是什么特殊的核心技术，但是确确实实是市场需要的产品技术，因为当时我们的经济实力实际上还没有办法去和美国人进行挑战。
关键是什么呢？就是在研发这个技术，认为他一定能成功的同时，我们就准备好力量，在全国三百个城市进行巡展，那时候还没有今天的互联网这么发达，你做的东西必须让人知道你得卖得出去。那年我们就真的组织了极为雄厚的力量，准备好，东西一出来，在全国分几批去进行展示。
第二、就是预备好了强大的维修服务力量，一声说不行立刻能够告诉人家说怎么用，怎么去解决人家的问题。
第三个就是预备了大量的货源，所以我们才取得了这样的成绩。如果仅仅是技术行了，上去了，你那个跟不上的话，那你就光是叫好不叫座，实际上一样还是不行。因为不到一年到两年，马上别的公司都能做到，你就会失了先机。
我再举一个例子，这个都是给咱们这儿学工科的同学听的，我们在推汉卡的时候，当时国内是有十几家竞争者的，我自己就是作为展览会的销售员也在那儿直接卖，我们做得最好的一款汉卡是三型汉卡。
三型汉卡卖得最好的时候，跟我们竞争的有一家是湖南株洲的一个研究所，他们做的一款汉字系统，技术性能比我们这个高，而我们的研发人员就无论如何希望我们的研发的技术性能要压过人家，所以一定要及时推出四型汉卡，当时内部有过争论，认为四型还不够成熟，但是后来说，认为性能好，客户一定会买，结果就推出来了。
推出来以后，确实就是不行，因为满是bug，就是到处都是问题，拿回来维修的时候，维修人员又跟不上，而且有很多bug当时设计者也没想清楚，所以四型汉卡一下就卖不出去，卖不出去问题在哪儿呢？再卖三型的也不行了，人家说你有四型的，等你四型弄好吧，三型的也卖不出去了，所以这块市场就丢了。
然后后来又费了很大的力找回来，这个给我们一个什么很大的教训呢？我们是从研究所出来的，过去太容易把性能指标看得更高，因为你要写论文，你要是评奖的话，更多的是评那个，但是你要做企业，你要把东西卖到市场上，更多的要求是客户喜欢不喜欢。你卖汽车的，车的马力再大，车棚漏水人家照样不买你，所以这个对我们观念上是很大的冲击。我说的汉卡的事是86年发生的，正是由于这些事不断的积累，使得我们对怎么样办企业才有了越来越深刻的认识，所以在98年、99年，才能打出这样漂亮的仗。
第二阶段我们就占到了中国第一的位置。这个中国第一比第二、三、四、五名加起来占的市场份额还要多，所以我们那时候就是一个绝对第一的位置，然后再简单讲讲第三阶段。
所谓做全球第一，主要就是并购了IBM PC，因为IBM他有一款产品叫Thinkpad，在组织里面，企业政府里面，当时是绝对的王牌，这个品牌是被叫的特别的响，我们其实买主要就是买了这块东西。
当这天宣布这个事的时候，那个印象是94年的12月8号，我的印象特别深刻，在酒店的会议室里面，那个记者多的有点像总理招待会式的，当一听说我们把IBM的Tinkpad买下来以后，记者热烈鼓掌，让我特别的受宠若惊，因为记者历来不给人鼓掌，都是人家给他们鼓掌，结果鼓完掌以后，记者老朋友上来跟我握着手说，老柳，说我们真佩服你们的勇气，你们死了也值了，真的没有人看好。
后来就这件事，那时候我当然接受很多采访，也到北大光华管理学院EMBA班去讲课，那里面大概是两个班，90多个人，讲我并购这个事，我先问大家看好并购的请举手，90多个人有三个人举手，我一看两个都是联想派来学习的，没人看好，但是事实的结果是什么样呢？事实的结果就是04年我们并购的，04年并购以前我们的营业额主要在国内做是29亿美元，到了去年这个财年，是453亿美元，并购前占全球的市场份额那就是中国一家伙2.4%，现在是24%，这就是实际结果，蛇吞象就吞成了。这里边为什么会呢？这里面有好多好多的具体故事，我主要讲几句。
第一、当时深刻的分析了风险在哪儿，风险在三个地方，第一大风险，我们买的就是Thinpad的这个牌子，你买了牌子以后，以前的客户认为你中国人买了这个牌子以后，还是不是以前的牌子？人家认还是不认，这是第一个大的问题，怎么解决？第二个大的问题，就是员工流失，我买这个公司买的就是这个组织，没有什么更多的厂子值这么多钱，但是这些员工，国际的员工他们认不认你中国人当老板，行还是不行，这是第二个风险，这两个风险深刻研究以后，有了对应的方法以后，第三个风险就是文化磨合的风险。
根据也是麦肯锡的调查，电脑行业并购成功率不到25%，更不要说小的并购大的这种蛇吞象，为什么呢？主要的问题就出在了文化磨合上，什么叫文化磨合？把话说透了就是，中国人跟美国人在一块，跟欧洲人在一块怎么干活，谁管谁，说话听不听，不是中国人，你比如阿里跟腾讯他们俩一结合，谁听谁的，怎么管法？都是问题。因为企业文化会差得很远，理念上也会差得很远，这个会发生很大的问题。
当年，惠普并购了康柏，梳理了大概有五六年，贴了很多的钱进去，我们有没有这个底气去做这个事？好，我就来讲讲后来出事还真就出在文化磨合的风险上。刚并购完了05、06年的时候，情况都还一般，就是说营业额、利润果然就等于1+1，虽然小于2，但是也是1.8，还可以，但是到了08年，金融危机到来的时候，就出了大的问题。第一、09年第一个季度，我们这个季度是这么算的，到12月底的那个季度我们就亏了将近一个亿美元，下一个季度就亏了26000多美元，这时候联想实际上就站在了悬崖边上，为什么呢？这个亏如果不进行坚决性的改革，就会永远亏下去。为什么？原因我来说说这个原因。
金融危机就是个导火索，导火索是什么意思呢？导火索不是炸药桶，就是真正的炸药桶是哪儿呢？有炸药桶的话，有这个导火索将来也会炸，没这个导火索，有这个炸药桶，别的事情引出来也会炸，根本原因就是并购后的企业管理文化还是有问题，文化上冲突很大。
另外一个原来管理层有非常强烈的短期行为，这是什么意思呢？就是我们并购之前，预先就商量好策略，我们在中国有一套打法，就是对国外企业我们应该怎么做，因为我们在中国战胜过戴尔，戴尔从美国打到欧洲，94年以后，一路横扫，无人能敌，到中国来以后，大家看我们那个表，到27%以后就往下降了，这个没写出来，是为什么呢？是因为戴尔全力进入中国，我们打不过他。
后来到了03年，我们彻头彻尾的把戴尔研究了一遍，推出了我们自己的双模式，然后用非常好的企业文化真把双模式做通了，是这么一个概念，后来戴尔来中国就再也没翻过身来，我们就想把双模式推到世界上去。
但是就怕中国人出去以后老外不听你的，如果当真杨元庆上去做CEO，外国人真不听你的话，第一年如果有大的亏损，那个董事会会让杨元庆辞职，那就真的损失一员大将，那个损失就是巨大的，所以我们研究的做法就是，还是请杨元庆当董事长，CEO还是让人家老外当，在一个公司里边国企里边，他是喜欢说，董事长CEO，他是按官大来算，董事长是第一位，全管。
CEO也全管，所以他是董事长最大，在纯粹的市场机制的治理结构里面，董事长实际上是不负责战略制定，他是负责批准，整体的运行从战略的制定到执行等等，应该由CEO负责，董事长是批准预决算，批准谁当CEO，批准这个战略等等等等，所以我们就希望杨元庆有个缓冲的余地，第一波先请老外来当这个CEO，如果不好，我们吸取经验教训，请他换个人，咱们上来。如果做得好，到期了，咱们也换个人请杨元庆上来。我当时内心就希望，中国人能不能好好管这个国际企业。
第一个CEO半年不到就换了，因为原来那个CEO是IBM推荐的，IBM说你要买我的东西，一定得把这个人带走，我估计他们也是有政治问题，所以把这个人就。但是来了以后确实不行，于是我们给人家，好的一个待遇，他也没有什么别的。
换了CEO以后，这时候戴尔公司的一个高级副总，性格非常强势，能力也很强，他自己觉得他到联想这儿来，如果把业务做好了，做五年，那所有的人都会认为是他把联想带到了今天的高度，因为没有任何人会认为中国人能够领导一个美国的公司把业务做到这个高度，所以他就非常看中这个。看中这个的结果是什么呢？什么叫做好了呢？那就是利润年年增长，股价年年增长，而这个利润和什么有关系呢？和你未来的技术和其他方面的投入，投入多少是有关系的。
而我们并购那年，整个世界客户的结构正在发生大的转变，什么转变呢？大家可以回想一下，就是在04、05年，或者更早一点以前，买电脑的大户还是单位，是机关，是企业，个人买电脑开始有，还不是占主流，而且单位的电脑价格利润会更高，所以我们买了Thinkpad就是为这个买的，但是自从20年代以后，个人用电脑的就越来越多了，到了05、06年以后，就明显的个人买电脑的就超过了机构买电脑的，而我们并购的IBM PC，他只有Thinkpad这一个品牌，他就是冲着单位去的，就是价格高，就是各方面的品质更高。所以我们必须得调整战略，一定要开发出面向股东，老百姓客户的电脑，同时要展开这样的市场宣传和销售，同时IT系统要进行调整，就是ERP的这个系统。
但是你要做这个，就得投资，光IT系统的调整在06年董事会上大概做了一下预算，要多少钱呢？三年要投七个亿美元，别的投入不算，这个钱从哪儿来呢？就得从利润里往下减。这件事就得到当时CEO巨大的抵制，CEO表示同意应该这么做，但是后边坚决按兵不动，这一来呢，董事长杨元庆就着急了，眼看着要不动的话，真的就是你要所谓的真的等死了，所以跟CEO之间就会发生了碰撞。
碰撞的这个结果呢，杨元庆，虽然我不是董事长，我是董事，但是大股东董事，我这一票起决定性作用。杨元庆来跟我说这个情况，但是那个CEO也和美国的其他几位股东董事，因为除了我们以外，还有两家美国的投资公司，都是大牌，向他们投诉，人家一听，美国人说的话，他们更信CEO说的话，于是很容易就造成了中国人跟美国人的矛盾，要这么一弄，这个公司真的就万劫不复了，那真的就变成了无原则的一个，带有宗派性的这么一件事。
在这时候，我当然坚持说，可能要采取措施了，可能要换杨元庆当CEO，这时候老外提的条件就是，如果这样，那你就全面负责任，你得出来当董事长，那年我已经快70岁了，得到我们全家人特别是我老婆的坚决反对，当时我血压也不太好，在那种情况下，后来就专门成立了一个我的医疗小组，后来就当了董事长，当了以后，运气挺好，情况还真有好转，这张是最好看的表。
这张图，这个蓝色虚线是市场平均增长率，就是这个蓝色的虚线，红色的这个线是联想的增长率，开头的最前面这条蓝色的虚线一直是压着红色的线，就是我们的增长率虽然跟那个总体都是一致的，但是低了。
当我们把结构调整完了以后，情况他就是发生变化了，变化你看，红线就远远高于了蓝色的线。确实改革还就是成功了，我简单的讲一下成功的道理。我其实在那儿就做了两件事，第一件事我就是帮杨元庆重新建立了一个班子，联想有一套领导力三要素叫建班子，定战略，带队伍。原来的那个班子里边，CEO是怎么工作的呢？
他有几十个副总，比如说他想在巴西开展业务，要决定买不买巴西当地的一个企业，他会让那个公司的战略决策官提出建议，然后他认为可取不可取，然后再找CFO，就是财务官了解一下钱的情况，最后把这几十个人找到一起，让大家谈谈进行表决，你说那几十个人听了半天情况，他能说什么呀，他要不就是yes，要不就说no，多半都说yes。
中国的高管英文还不行，还没听明白怎么回事就得yes no了，所以我在那儿做董事长，真知道他这个事确实做的就不太好。到杨元庆去组织这个班子的时候，当然我先把原来那个CEO请走了，请走的时候很有意思，因为那个人性如烈火，那个样子长的还特别像列宁，特别爱说粗话，原籍是意大利人，在我把他请走的时候，人家以为我会跟他大吵一场，一定会天崩地裂，其实他走的时候，悄悄无声跟我热烈握手完了走的，这历史今天没功夫跟你们讲就不说了，这不是今天的主题。
我下边跟大家讲讲关于考虑问题思想方法论，话一扯扯太远了。讲杨元庆怎么建班子，由于把新班子调了以后，这是我当时还在的时候，现在又全部换了，中国人和老外基本上一半一半，但是他每一个月到一个地方，这个月到俄罗斯，然后一天半考察俄罗斯的业务情况，一天半所有班子里的成员他们都占据着各个重要职能，来研究公司下一步的仗该怎么打，一起来分析形势，另外彼此之间进行熟悉和了解情况，一个月两个月三个月，再过去以后，每个职能连老外都觉得自己真的是在负那个责任，另外做好了怎么样，做不好怎么样，明明白白。
我在那儿当着杨元庆把激励制度定下来了，在董事会得到了通过。是什么呢？就是今年做完了以后，第四年的时候会有什么情况，如果第四达到预定指标，今年这个奖金后面还要补，就是因为有的事当年是看不出来的，后边能看得出来，所以把激励想得非常周全，而且都是现金兑现，不用期权，因为老外根本不信你公司能办得好，期权有什么用？用现金兑现，是我在董事会上坚持要做的，就按这个办。
所以真的在班子里面，先以为这个班子还跟过去一样，后来发现不一样，每个人有每个人的责任，你完不成就会怎么样，完得成就会怎么样，说的就真能做到，就这样整个的情况他就在悄悄发生变化。后来就是做一件事成一件事，我再说，因为具体怎么打法，我相信根本不用我说，那个打法我相信坚决会成功，关键是人心能不能齐，各地方能不能一起出力，所以文化特别重要。
除了建班子以外，我还做了一件事就是抓文化系统的建立。企业文化多了我不说，我关键的就是要说到做到。在我当董事的时候，这间公司我觉得最大的问题就是说了就跟没说一样，说了就完全做不到，答应的事情原来比如完全的预算，过了一个月给董事发了信说，供应商的情况不太好，有可能指标要调整。再过一个月说，指标一定会要调整，请董事有心里准备。再过一个月说，这月亏损了，他老来这个，这就让我非常的恼火，因为在联想说到做到，求实看得特别重要，所以就一定要做到想清楚你再承诺，承诺以后就要兑现。
那年我当董事长的时候到欧洲各个地方去看工作吧，特别到了德国区，为什么到德国区呢？因为德国那个总经理永远是完不成任务最多的，永远年年能过关，所以我一定要见见他。后来我一看那是一位老先生，很斯文儒雅，我就问他，我说你这指标老完不成，为什么定那么高。他说那是CEO要我定的，我说那你为什么就听他的话呢，那我是对CEO的尊重。我说那做不完了，完不成为什么不惩罚你呀？说那是CEO对我的宽容。
他们一尊重，这一来什么事也做不成，后来就拿那个人当话说，以后就确实每件事就这么成了。当然还有一些别的问题，至于文化怎么建立，怎么往下推广都极为重要。其中文化最重要的一条就是领导人的以身作则。有一句话，我在美国公司那儿看的，以身作则不是领导公司的重要途径，而是唯一途径。
我觉得这话说的太好了，不然的话，你上面所谓意见一致往下推的时候，领导人要不能那么做，什么都瞎掰。总而言之吧，企业文化反正我们把它抓好。后来联想就做得非常之好。我是11年达到一定高度以后，我就从联想又退出了，我就又回到我本来的地方。然后杨元庆他们在大股东中国科学院这儿申请让杨元庆他们买了更多的个人股份，我自己连董事都不当了，让杨元庆充分自己来独立发展。今天联想又遇到了新的风险，那就是说还是志存高远，脚踏实地，这事要细细的抠，细细的品，才能渡过难关。
前一段，这个话就算我对有追求，经得起挫折，坚韧不拔这块进行了介绍，下面我还是想跟大家讲讲学习能力的问题。因为真的实现志存高远的目标，还真不是说我心里想的，还必须要有这个能力，而这个能力主要体现在就是学习能力。因为我相信大家学的东西跟你将来工作以后可能完全不是一回事，很多事情都要不断进行新的学习，如何把学习的东西变成智慧，把聪明变成智慧，这个是对大家一个非常重要的问题。管理三要素，领导力三要素我就不再具体讲了，实际上就是我们每打一仗，我经常要跟公司同事讲话，一边讲一边其实就是在总结的过程，最后有一个领导力，这里面实际上有一段说法，我还是把这段跳过去，集中讲讲学习能力的方法论吧。
联想把企业文化定为两个内容，一个是核心价值观，企业的核心价值观是什么，是企业文化一部分，还有一部分是我们定立的方法论也是企业文化的一部分。在方法论之中，我挑了几条我觉得跟大家有关系，提出一下。
第一个就是做任何事情的时候，希望牢牢记住目的，最归根到底的根本目的你要记得。人们往往在工作中，甚至念书的时候也有可能，被中间的过程，阶段过程给带走了，而忘了根本的目的。我举个日常生活的例子，我在研究所的时候有一个同事，那还是文化革命的时候，他那个小孩7岁竟然被选到了体校游泳训练班，在当时是很了不起的事，那时候不像现在很多孩子选游泳，因此全所的人都为他高兴。
每年要淘汰一次，他都能够，这是个女孩她都能挺过去，到了第四年以后，不但能够，而且还开始发鸡蛋了，就是你过去以后，每天游一次泳，一个礼拜两次吧，他都发一个鸡蛋，那就更了不得了，于是就更高兴。到了小学毕业那年，到专业去还是不去，大家都觉得，那太光荣了就去吧，因为到那儿那就不得了，去了最后结果肯定既当不了全国冠军，也当不了北京冠军，后来就淘汰下来了，淘汰下来就什么都做不成。
本来这个孩子我觉得如果他爸爸说，别当运动员了，好好做一个普通的科技人员就挺好，把这个事想明白就不会为中间这个过程兴奋，日常的生活的例子比比皆是。
我说一个我们自己的例子，是由于想清楚了目的，让我渡过了一劫，是什么呢？就是在87年，我们做汉卡的时候，那时候国家还有一个部门叫物价局，就是国家要替你定价，你卖的商品，因为是计划经济，他要替你定价，他怎么定呢？你比如说卖汉卡，他要看看你的硬件成本，你的硬纸板花了多少钱，上面的元器件花了多少钱，然后你有多少人工开发的，多少人代理的，把工资算上，再加20%那就是他定的价格，他完全不管人的智慧，人的经验的积累，这些事完全不管。
这一来还得了，一下就给你罚大了，罚了多少钱呢？罚了一百万，那一年，86年我们全年的利润那么努力工作，那也就是几十万块钱，那就了不得了，所以他这一把罚了，我们能怎么办，那就是拼命的去求去找，中关村的领导，那时候还没有中关村管委会呢，后来有中关村管委会真的这些事以后就没有了，当时海淀区某些领导还是农业为主的区，所以他就坚决要那么做，我自己为了见领导，还真的吃过闭门羹，很难堪，这都不说了。
到了88年，这个钱我没有马上给，88年我们开始招聘新人的时候。有社会上大学生，就是像杨元庆、郭为这些人，孙宏斌这些人都是88年进来的，以前联想的员工都是老计算所的人，这些新同事进来以后就有了新思想，那个年代正是民主高潮的时候，他们给我出的主意就是，开一个记者会向外边宣布，说明这件事儿多不合理，应该向这事儿提出挑战，我听变天说，也对呀，琢磨，后来想了半天，咱们不还是为了办企业吗，帮助国家改进方法，帮助个别工作人员改正态度那不是我们的事儿，我的目的好好把自己的企业办好，扣住这个目的就没错，所以后来我就坚决忍着这口气后来罚了40万，带着企业继续往前发展，这件事儿对我们后来非常之重要，因为后来这种矛盾比比皆是，所以牢牢记住自己的目的可能会让你在当时会避开很多不应该产生的这种风险。
第二点叫拐大弯，这都是我自己说话的词儿，什么叫拐大弯？就是开车开到那儿，你没想到那是一个死角，“哗”一拐就容易翻车，你如果老早就知道那儿有一个点，你可以徐徐的绕的过去，那就不会出事，所以拐大弯的意思就是，在领导人心里边经常有的事儿就是，你看有四种事儿，重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要不紧急。领导要做的事情就是两件，就是都是重要紧急或不紧急，其实他最重要的事儿是用拐大弯的方法，把重要紧急的事儿化解成为重要而不紧急的事儿，这个给了你能够充分思考的时间，避免犯这个大的错误。联想的股份制改造其实是特别感谢科学院，也特别感谢北京市政府，这个是企业界做的最好，原来在中关村，北大方正、清华同方、科学院的联想三家鼎足，但是就是联想做成了股份制改造，是为什么呢？
我从1993年开始就跟周院长谈这个事儿，周院长就非常支持认为高科技企业就是人办的企业，就应该企业的骨干，就应该是有股份的，但是科学院没有这个权利，因为当时国家有一个部门叫国有资产管理局，所以科学院给不了你们，那科学院能给你们什么呢呢？我们可以给你们奖励，每年利润的35%奖励给员工。
这是我们谈好的，但是拿这个奖励的钱我一直没用，没发给大家，告诉大家有这个钱，应该怎么分，也研究好了，一直在那儿搁着，到了2001年时机到了的时候，当时李岚清副总理亲自主持认为，我主要也写信往上捅，报告说，像我们这样高科技企业应该有这个我们应该有股份，应该是一个股份制的公司，上边就批了，拿我们做的试点，这个试点的时候其中有一条财政部是试点单位这一说，你们要这个股份可以，你们得拿钱买，北大清华他们哪有钱，我提前老早就把这个钱垫在这儿了，真的，大概2个多亿了，买了35%的股份，这个如果不是体现做的话，这个东西也有运气，也有我提前看到的坚决要做这个事儿。
另外像这个00年前后我把联想集团，当时联想集团还是整个又有做代理业务，又有做PC产品业务，我把他一拆二，一部分由郭为做，有一部分由杨元庆做，我自己退出来进入到一个新的领域，投资领域，那是为什么呢？那是因为我确实亲眼看到了84年到9几年之间，大量的电脑行业的企业垮了，大量的高科技企业垮了，创新是一个社会性的物种，他肯定是推动社会进步主要动力，但是企业本身确实可能死，因此你又要创新，又不想自己死怎么办呢？你就要把你的底座加厚，某一部分往前冲了，既使是死了我后边还有底座，我还可以接着再来，于是我就由于我们又是中关村出身，知道这个科技企业应该怎么办？他们要什么，所以从那年开始我就办了第一个VC，就是一个风险投资公司，用我们自己联想卖电脑赚的钱，3500万美元做的第一个基金，后来越做越好，就做了PE，后边又做了天使投资，现在这一系列就全齐了。我们现在整个三个基金管着有1200多亿人民币，大概投了有800个企业了，高科技企业大概投了300多家，如果不做这个的话当年杨元庆他们并购IBMPC会被大股东，我说的不是科学院，员工股东会给毙掉。
因为员工股东当年不是35%的股份是员工吗，员工们我们每年是分红的，他们分红的那个钱远高于了自己所得的工资，所以对那个钱当然看的特别重要。你要叫他蛇吞象去并购，他宁愿等死，他也不愿意去认为那个是成功的，我说服他们的理由是什么，就是告诉大家，我这边又办了一个企业，这个企业是挣钱的，将来正的那边亏了，这边一定贴补给大家，现在我们就把贴补方案跟你们说好，后来神州数码、联想集团都有过大亏损的时候，一个企业哪能老一帆风顺，他必有亏损的时候，你一亏损了立刻阵脚就乱了，那就不行了，所以那也算是我拐大弯。在2000年前后的时候，就为联想集团后边的发展铺垫了基础，另外在未来将来诸位哪个有了好的发明，好的发现成立公司的时候，找我们联想之星投资，我预备着钱呢。这个其实大家以后工作念书的时候其实都可以这么去考虑这个问题，有一些问题很有可能发生，也可能不发生，因为未来这个世界不确定性实在是太大了，世界政经形势的不确定，行业被科技创新颠覆的不确定，被业务模式创新颠覆的不确定，你像现在我们这个网购，这不是业务模式的创新吗，他把以前的行业的生态系统整个都给颠覆了，都是可能的，所以在有能力的时候往前抢一步，为拐大弯做好一些准备，对企业是很有有利的。今天的诸位可能还没有这个切实的感受，我们在比如说中关村企业家俱乐部，什么中国企业家俱乐部在一起交流的时候，大家都会有这个切身感受，就是如何拐大弯，提前抢一步。
最后一点就是复盘，复盘也是我们自己的一个话，大家知道这是一个围棋用语，下完了棋把这盘棋重新再想一遍，再摆一遍，这有什么好处呢？这个太有好处了，因为当我们每每做一件事的时候，预先肯定要拿一套方案，当时的目标定的合适不适合，边界条件是不是那么回事儿，其实可能都不一样，如果你做完就做完了那下次第二次错误可能还会再犯，你做完了我重新考虑，为什么我那个目标，当时提的时候有几个人发生争论，争论的这个立脚点到底是什么？为什么我这个观点不对，边界条件到底发生什么变化？重新演练一遍以后，就会把越来越多艺术性的东西变为科学性的东西。
好些事儿是千变万化的，但是你做多了他可能就会有规律，复盘的好处实际是让每个人逐渐逐渐的把聪明变成智慧，但是复盘的先题条件是什么呢？就是一定要结合自己，要多从自己身上找原因，很多事情看着是客观产生的，你必须得连到自己身上，这样复盘才有作用，所以联想在开各种会的时候，首先第一篇PPT先是开这个会的目的是什么，然后总的目的是什么，为什么我们今天开这个会，最后达到什么结果，还有的会就是这样子开会，上次那个会开完以后跟今天的实际结果有什么差距，这样的事儿就全对齐了，这个我觉得是人进步的一个重要的方面，我今天讲的这个具体内容就讲完了，最后就想说几句话，总书记说我们现在所处的是一个船到中流浪更急，人到半山路更陡的时候，这真的是千真万确，改革开放40周年取得这么大的成就，真的是很不容易，但是一朝灰飞烟灭也不是没可能，所以在这个时候真的需要全国上下努力同心，特别是学科学的，学理科的这些同学，因为在中国过去我们急的是把技术变成钱，让中国富起来，后边要中国真强起来怎么样呢？最后靠的还是科技的比拼，特别是带有颠覆性的东西，那真的那就是要有发现，发明，是一些基础 理论的东西，所以其实我们这些上岁数的人，还有所有的各行各业的人都对国科大的同学抱有极大的希望，完了，谢谢大家。
Q&A
Q1：
柳总您好，我有一个问题，就是请问您对于我们这一代就是年轻的创业者将来有志于做企业的人有什么样的经验给我们，比如说我们毕业是先加入BAT这样大公司，还是说我们加入小公司，还是出国见见世面，我们现在这个年龄面临着这样的关口，请您以过来人的身份给我们一些宝贵的建议，谢谢您。
柳总：
这个问题比较具体，要具体情况要具体分析，我给你举一个例子，比如说有一个同学问我，他大学刚毕业应不应该创业，那我就要问他，你创业的这个钱是哪来的，如果这个钱是父母的养命钱，或者是你借来的钱，有很大压力的钱，那我就不建议他创业。如果不是的话我建议他可以考虑创业，为什么呢？因为创业本身不成功的可能性90%，但是创业的人是要担当责任，他想的问题就会比别人多，甚至跟人怎么打交道，可能都会比做一个普通的员工都会不一样，既使是他不成功，再做别的工作那份难的经验教训是钱买不来，像这种情况他就应该创业。像上海人我自己是上海出生的，说两句上海的坏话没关系，他是什么呢？以前上海人更偏于一个稳态的生活，过日子的为多，小乐为一下，但是这个后来受到浙江这边人的冲击以后感觉发生了变化，原来大学功课学的挺好，最后弄的半天被一个没上过大学的浙江人，人家当老板，给人家当员工了，这些情况就都会发生变化，像你自己比如说你到底觉得如果说想积累经验，将要创业，要走这个路，你觉得在大公司好还是在小公司好，这个里边你自己要去琢磨了，大公司里边会制定他的规章制度等等，但是他是大象里面的一个卯，小公司可能麻雀，也可能很快就倒闭，但是你可能接触到更多的事情，这时候你要给自己进行顶层设计，而我觉得用功的学生分几类，第三类的就是学书本的知识，第二类的更注意学习方法，第一类的就是注意学习方法连带设计自己的人生，这种设计不是平白凭空的设计，就像今天听我说完了话以后，可能大家一听，一顿热闹，也有人可能把两句话听进去了，跟自己的事情连起来了，可能就是开始对自己的人生进行设计的一个方式，我只能回答到这么笼统，谢谢。
Q2：
老师您好，我想问一下能让一个企业一直做下去的肯定不是不变的产品，也不是说不变的人，而是说它的企业文化。您刚才里面也说到企业文化是非常重要的，在过去几十年联想越做越大，但是越做越大就是人员越来越多，有一个词叫尾大不掉，人员管理肯定是越来越困难，联想越做越大这个过程是人员管理越来越困难的过程，您是如何做到让从您这里辐射出去的企业文化能够传达到公司的每一个员工，再让员工谋取利润的时候，能够遵守这个文化，并不是说去违反这个文化，因为文化中肯定有诚信这样一条，比如说他不诚信可能可以赚更多的钱，怎么能让他遵守文化？还有另外一个问题，就是在未来联想的这份文化会怎么样传承下去，就是想了解一下公司的文化制度。
柳总：
这个企业应该讲不同行业的企业在一个企业里边实际是很难办的，比如说现在的这个联想控股下面有投资部分，也有联想集团做电脑的部分，还有陈绍鹏做农业的部分，如果放在整个公司里边，这个公司是没法管的，所以必须得变成若干个独立的子公司，联想控股实际是他们股东，而占有他们的很大的股份，他们自己相对都是独立的，这样联想控股就有一个根文化，根文化是什么呢？企业利益第一、求实进取、以人为本，但是每一个企业自己就有他们自己的子文化，你比如说做投资的，非常要强调事为先人为重，就是你这个行业要投的这个行业好不好，企业怎么样，最后决定投不投的是那个一把手的人，就有他自己的子文化，所以控股只负责根文化，子文化要由各自来践行，控股怎么来推根文化呢？比如说求实，比如说诚信的问题，控股有一个管理学院，他每年要培训各个子公司里的负责人以及负责文化的人力资源部的人在一起经常的要磨合，然后还要下去了解他们是怎么推行的，文化的推行三件事儿，第一领导班子要统一思想，这个子文化怎么定，像咱们这个公司专门做农业的，什么是我们应该定的文化内容，这个班子里边要统一思想这是第一。
第二要进行贯彻，怎么贯彻呢？要和业务结合进行贯彻，有一件业务没做好，到底是属于什么问题，这里边就跟子文化有关系了。第三就是刚才我说的，领导人要以身作则，这样的话就会基本上齐头并进，但是这里边毕竟一定会有的公司做的好，有的公司做的不好，但是总体上你就可以知道，就可以比较出这些公司领导人到底是属于什么情况，大概就是这么一个管理方式吧，就把一个大船拆成一个一个的小的舰队，一个旗舰领导着若干个战舰，形成舰队模式，大概就是这样的方式，谢谢，方式未必对，也在摸索。
Q3：
柳总您好，我想问一下就是您怎么看待由二胎政策开放的背后带来的一些包括婴幼儿教育这一系列行业的一个前景？
柳总：
你要做这个行业吗？
Q3：
没有，我没有那个能力，我只是想判断一下，就是想知道您的一些想法？
柳总：
这个首先要声明，二胎政策跟我关系很大，因为我儿子本来有一个女儿，我女儿生的孩子也是儿子女儿，但是都不姓柳，我很希望我儿子再能生一个儿子，有二胎政策以后他就能够再生一个儿子了，所以二胎跟我关系很大，这是第一件事儿。第二件事儿，前面是开玩笑，我相信消费类行业对中国一定是一个稳抓稳打、不确定性最小的行业，不仅是像儿童，有了二胎以后，小孩更多以后会怎么样，包括食品，因为大家吃东西也并不开心，医疗健康等等这些东西，消费类行业可能会受到冲击，但是一定是受到冲击会最少，真的在这方面去做的话，下决心做其实是可以的，大概就是这样，但是一开始利润会很薄的，你得做好这个思想准备。
Q4：
柳总您好，我也是计算所里边的研究生，我们所现在创办还有支持的企业都是以联想为榜样，努力将科技进行产业化，我想就这一点向您提一个问题，我们所现在提出的产学研，我看您也是作为科技产业化的先行者受到了党中央的表彰，我想问一下在产学研和科技产业化方面跟我们研究生具体的联系是什么？以及我们能为之在研究生阶段做什么准备工作或者是做什么努力呢？谢谢您。
柳总：
这个问题特别好，其实实际上大家细想一下，你说科学院的研究所，包括计算所，做出科研成果通过卖专利给的企业能够形成影响的有多少，几乎很少，专利本身，企业的专利或者是买来的专利都是为了对抗别的企业用的，拿专利直接获得利润的不多，这种转化其实是很困难。另外一个由于在激烈的竞争之中，一个企业本身不能够及时的进行有自己的研究能力，开发出新的产品他会耽误事儿，所以企业本身，一个有规模的企业一定得有自己相当有利的研发团队，这点你觉得对吗？但是一个大企业如果他的这个前端的研究技术全靠自己本身出来是出不来的，他必须在更多的下企业之中去发现哪些是好的企业去投资投他们，把这种类似财务投资也变成为战略投资，什么是战略投资呢？战略投资就是你这个企业做的东西跟我的情况差不多，做的好，我不断加投资把你买成我的内部，然后以他们为基础，你这个后边就做起来了，如果你投了以后他表现得说的跟做法也不一致，这个企业投了就算了，就不要了，在这种情况下我们学理工科的人员应该做什么呢？联想之星本来是希望培养一批学工科的同学，对企业有了解，将来能出来做企业的管理者，像科大讯飞的刘庆峰就是最好的榜样，但是这个里边跟个人得性格特点是有不同的，但是我建议学理工科的同学最好还是在学科里边增加一些对企业管理的了解等等，我不知道国科大有没有有关企业管理或者是管理类型的这种学科，（插话：有。）有就最好了，其实大家可以听听这些课有一些了解，像刚才，比如我刚才说的那个例子三星汉卡和四星汉卡的例子，科技人员一定觉得自己很有道理，我这个指标明明比这个高，为什么不能用这个呢？但是他确实就太站在自己的角度上，没有站在企业总体的角度上，企业是个什么，企业好比是一个项链，这个项链是由若干颗珍珠串成的，研发科技成果，这个珠子可能是最大最耀眼的那颗珠子，但是你必须得有若干个别的珠子陪衬，比如说采购的，比如说工厂生产的，比如说人员管理的等等，没有那个是不成的，而企业家是什么呢？就是串这个项链的这根线，科学家可以发脾气，可以有性格，跟那个运动员一样，跳高我就跳这么高，你服不服吧，这是硬指标，企业家必须得低下姿态，必须得柔身把各个项链串起来，你是从一个科学家变成一个企业家，要想把你的企业办好，你真的连性格特点你都得改，好多科学家办企业不成功，他让他的学生出来，说我不管事儿，但是他实际上要求他的学生按照他的想法去办，这样的企业其实很难办。联想后来提出说事为先人为重其中有一条就怕的是，用科学家的思维在管理企业，这个企业很难做，我这个话就说的虽然重，但是这个是实际情况。
Q5：
我想问一下在科技产业化的道路中，您认为我们学校应该在哪方面作出更加重要充分的准备，或者说在哪些方面做出努力呢？对于我们学生？
柳总：
因为贵校实际上理科的学生占了很大一部分，这让我非常高兴，因为在中国老实说80年代90年代的，更应该把力量放在应用科学上，因为他能够最快的转化成生产力，转化成钱，因为当时的中国太穷了，今天中国有的这个钱的桶子，有了这个以后我们必须得对人类进行贡献，有发现有发明，有颠覆性的科技成果的发生，其实是理科同学的责任，应该在这方面加大厚度，至于咱们理工科的同学我的建议就是学校里应该考虑，就是从哪个角度考虑呢？就是到底科技成果产业化以企业为主体的根本原因是什么？是因为刚才我说的就是这个内容，其实企业是一个完整的一个力量，推任何一件科技成果的时候，必须得全力发动，在这种情况下我们的同学应该培养他们什么样的才能在这个企业里能起更大的作用，一比如说以科学工作者的学历身份和经验做企业家，像刘庆峰那样那当然是最好，我谈不上是科学家但是我是一个科技工作者，我确实把科技工作中的某些学习的体会用在了企业上，这是一种。第二种就是在这个企业里面能够掌管这个企业里边的科技动态，你比如说像张小龙，发明微信的这个做法的这些人，包括了阿里的这些研究人员，他们是什么样的人，怎么形成的？其实我觉得如果学校有机会的话应该到企业里去调查研究，怎么样，他们是一些什么样的人，有哪些特质，我们应该往那个方向去培养。第三个就是脚踏实地的技术工作者，这些技术工作者本身要考虑到寿命都是，就是技术寿命都是有限的，20年，25年，再大了拼不过年轻人，所以往后怎么走都要进行自己的人生设计，学校应该充分在这方面给予考虑，所以第一个说法就是说希望学校做深入的调研，到底学校想做什么，弄清楚，然后怎么去培养我们的人往那个方面去走，这是我的意思，谢谢。
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