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来源：商业人物（ID：biz-leaders）
壹
多年之后，曾经的“光头硬汉”黄光裕，以满头茂密黑发的形象重新回到了零售牌桌上。
他打量一下四周，有熟悉的老朋友，有陌生的新玩家。像一个久疏战阵的老将军，他以最敏锐的洞察分析着场上局势，准备进入下一轮厮杀。
黄光裕是中国零售行业绕不过去的一个人物。由他一手创立的国美商业帝国，曾经在整个家电行业掀起巨大波澜，至今仍能感到余波。作为一个白手起家的潮汕商人，黄光裕一度成为那个年代从草莽爬至巨富的代表人物之一，留给外界太多评说空间。如今，他打算再战新江湖，国美也迎来它的新时刻。
从北京前门那个不起眼的门面，到后来遍布全国的家电连锁巨头，黄光裕主导了国美的崛起。他的精彩故事要回溯到三十五年前。1987年，这个踌躇满志的年轻人来到北京闯荡，他和兄长用仅有的一点资金在珠市口东大街盘下一个不足百平米的店面，这就是国美的前身。八十年代正是改革开放初潮时期，民营经济在长期冰冻之后开始解封。在一波波敢于尝鲜的弄潮儿中，黄光裕最终成了耀眼的那个。
潮商向来以机敏和果敢著称。创业之初的家电行业是卖方市场，不少商家以高价销售，以求得更高利润。黄光裕却成为一个“异类”，他觉得凭借薄利多销才能尽快站稳脚跟，于是，国美开始走上低单价的“扩张”之路。
这个策略无疑是正确的。进入家电市场不久的国美，在短短几年内便迅速起势。从前门的方寸之地，逐步走出北京，走向更为广阔的全国市场。
这也是黄光裕的精彩一笔。正是他对市场的敏感和敢于搏杀的行商风格，使得国美一步步做大做强。事后看来，黄光裕在零售行业开创了一系列成功的经营范式：他率先在报刊中缝刊登折价广告，九十年代整合旗下门店以树立统一品牌，对全国门店做统一规范化管理等……这些如今司空见惯的商业策略，黄光裕均早有尝试。而在这一商业意识运作之下，国美门店的成熟模式在全国不断复制，国内早期家电连锁雏形也随之形成。
事实上国美并不缺乏竞争者。
在那个线下门店即是全部零售场景的年代，各个区域家电行业玩家，有的选择画地为牢以固守，有的主张全国扩张以图存，门店规模竞争一时进入白热化。最精彩的商战故事，也在当时不断上演。
黄光裕一度成为最大赢家。国美电器不仅在2004年就登陆资本市场，2006年后一两年间，又接连吞并几家实力强劲的区域性品牌，一举成为家电零售行业霸主。而黄光裕本人也几度成为国内首富，风头一时无两。
贰
在黄光裕的高光年代，一众后来的零售巨头玩家仍在蛰伏。那几年，马云的淘宝还在和ebay拼个高下，京东也刚开始从线下转到线上。就算是线下经济的另一位代言人王健林，也还在艰难攀爬。在整个零售业态上，连锁店式零售仍占据主流位置，等待着向下一个阶段演进。
而随着PC时代互联网的渗透，电商零售逐渐成为取代这一传统模式的新事物。消费者从习惯于线下进店比价购买，到越来越倾向于从线上平台消费。这也直接推动线上零售总额逐年走高。
国美的电商策略在2010年就初露端倪。那一年，国美网上商城正式亮相。到2013年，整合成立的国美在线又成为这家零售巨头角逐新战场的重磅筹码。随着国内电商销售总额突破万亿大关，家电零售行业新旧玩家们抛弃了早年的“大跃进”式线下扩张策略，进入一个新时期。
诚然，电商零售的崛起在重塑着行业格局。但不可否认的是，线上平台也并不能长期尽享这一红利。
以2016年统计数据为例，当年全国网上零售总额虽然同比仍然增长，但增速大降七个百分点。这意味着，网上零售的增速开始大为放缓。这种局面下，传统电商与线下零售商便面临更严峻的转型情势。此刻摆在它们面前的，要么是继续挖掘日趋枯竭的流量红利，以及在大型零售超市的关店潮中震颤，要么是考虑线上线下全渠道融合的新思路，以寻找新的增长动力。
2017年，“新零售”概念骤然火热，一时风靡业内。这一年，某种程度上也被称作新零售元年。各方对新零售定义众说纷纭，但大体上认为，零售行业将在这一概念所代表的双线融合模式中焕发生机，也能使得行业竞争回归零售本质——如何更高效为消费者服务。
其实国美也早有这方面思考，显然它并不迟钝。翻看国美2015年的一份财报就能看出，按照其彼时的判断，随着移动互联网时代来临，消费者行为变得个性化、消费时间变得碎片化、消费者场景变得多样化，渠道概念也越来越模糊。因此，国美开始酝酿进一步融合线上线下，最终结果是“实现消费者在线上、线下、移动端及联营渠道间的自由穿行”。
而到了烈火烹油的2017年，国美电器进一步更名为国美零售。同年底，国美宣布将进入“家·生活”战略周期，深化从单一电器为主到全品类经营的转型。那个以往为公众所熟知的国美，似乎正在变换模样，而这也为黄光裕的重新上阵埋下了伏笔。
叁
创业35周年之后，或许黄光裕所希望的，正是能够再造一个新国美。
他需要抓住机会。
国元证券最近一份行业研报认为，中国零售行业的历次变革，本质就是对“人、货、场”三要素的重构与优化，核心为提高供应链效率，以满足消费者的个性化需求以及企业的高效运营需求。就电商零售而言，随着互联网人口红利消退，获客成本明显上升，消费者也逐渐回归理性。电商行业或许将从粗放式低价竞争模式，向多元差异化竞争与服务竞争模式转变。
而在这一轮行业变革中，“全零售”就是国美所提出的竞争策略，也可看作是终极目标。按照黄光裕设想，目前国美经营范围已从电器品类扩展至全品类，并且“从全供应链、零售商的角度及用户思维角度着手构建起的新商业模式速度要优于同行”，因此国美在零售市场上至少仍有这样两个机会。
12月22日，国美举办了“全零售生态伙伴大会暨35周年庆启动仪式”，黄光裕出席现场。对于“全零售生态共享平台”，他认为“线上、线下、供应链、共享共建、物流、大数据/云”六个板块互为支撑，形成价值闭环。整合打造好这六个平台，才能从根本上保障，让消费者享受品质好货、真低价和好服务，真正可持续地促进消费升级，让消费者真快乐。
国美零售高级副总裁方巍也认为，传统电商平台现有营销方法陈旧，缺乏线下平台场景，无法开展线下社群营销，但这正是拥有丰富全国连锁经营管理经验，并有着庞大线下网络支撑的国美所具备的潜在优势。况且，如果零售厂商将线上线下分隔运营，投入的两套成本无疑将加剧自身竞争和内耗，而国美则能够较便捷地令线上线下互为补助——如线上平台负责展示全量商品和主导全部交易，线下平台成为精品展厅，双方相互引流，最终形成一个高效经营闭环。
这可能也就是国美的底气。
昔日的零售巨头，如今正被重新定义。
从规模即是商业成功的认知，到聚焦“线上、线下、供应链、物流、大数据/云、共享共建”六个平台的全零售生态共享平台，全新的国美正在展现自身魅力。这是一家零售巨头的进化史，也是发展变化的时代带给全行业的新考验。
在今年早些的表态中，黄光裕给国美定下了将实体店数量提升至6000家的目标。他雄心勃勃，把锐利的目光又投向了牌桌上的各位。
从这样的动作中，仍然能够看出明显的黄氏风格。如同他以往的标志性名言——“我不会花三个月去谋划（一件事），等到把规划书的标点符号都修改清楚再去实施，而是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就会去做。”
如今，当基调被重新敲定，国美旋即出发。
黄光裕也在进化。除了高举高打的早年风格之外，他似乎也变得更具策略性。例如，他开始与先前的竞争对手走到一起，甚至包括零售后起新秀，他试图以成本更低、效率更高的方式为国美提速。
这样的黄光裕，或许能带领一个全新的国美走向另一处高地。
*题图购买于视觉中国
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