域名频道资讯站《礼记》是介绍礼仪制度的书，书中有一章专门讲天子的礼仪。据记载，每年十月，天子要检查祭祀用的器物，如果器物制作不当，要追究制作工匠的责任。怎么知道器物是哪个工匠制作的？《礼记》介绍了一个办法，叫做“物勒工名”，“物”是指器物，“勒”的意思是刻，“工名”是工匠的名字。物勒工名，就是在器物上刻下工匠的名字，这是早期的质量管理制度。
关于物勒工名，《礼记》中有五句话，“物勒工名，以证其诚；功有不当，必行其罪，以穷其情。”
这五句话说出了物勒工名的价值，它可以查明责任人，追究主观责任，这是“必行其罪”；还可以明查客观原因，杜绝类似情况发生，这是“以穷其情”。想象一下古代的宫廷作坊，假如一个白玉酒尊上有瑕疵，作坊主管看一看酒尊上的名字，再把工匠叫来问一问情况，就能把责任和原因调查清楚。
到了现代，情况变得很复杂，因为小产品背后是大系统。以鼠标为例，罗技公司做过调查，从塑料、金属，即材料开始统计，一个鼠标的生产需要37万人参与；如果从二极管、传感器，即元件开始统计，需要4100人参与；如果从电路板、软件、说明书，即部件开始统计，鼠标的生产需要220人参与。假如某人买了一个鼠标，过几天鼠标坏了，他下决心找出责任人，这件事的难度非常大，因为他面对的是40万人的协作体系，怎么办？他只能就事论事，不再寻找责任人，而是让鼠标公司换一个鼠标给他。
酒尊和鼠标，代表了手工业和大工业的本质差别。在手工环境中，管人是管理的重点，管事是通过管人来实现的。在工业环境中，管人的效率很低，管理的重点是管事。管人还是管事，也是传统管理和现代管理的差别，现代管理的三个基础理论，即泰勒的作业管理、法约尔的职能管理，和韦伯的科层管理，都是管事的理论。
现代管理的核心特质是“管事”，对于管理者而言，管事的意义在于选择，在需要投入时间精力的因素当中，和人有关的因素都往后排；和人没关系、和事有关系的因素，就优先管理，这个原则叫做属事优先，定义如下：属事性因素的价值优先。
和“属事优先”相对的原则，是“属人优先”。属人优先的具体表现，是在管理因素当中，优先把时间精力分配给和人相关的因素。以“物勒工名”为例，就是把时间分配给对工匠的处罚和奖励，这是属人优先。更有效的质量管理，是围绕流程、标准、工具、方法，对属事性的因素多下些功夫。
在远古时代，属事优先原则也有作用。建于4600年前埃及大金字塔，它的施工管理，采用了属事优先原则。考古学家发现，金字塔石块之间缝隙很小，连刀都插不进去。要达到这种施工精度，需要独立的监理。如果只有监工，监工为了赶工期，不会把施工标准定得这么高。合理的解释，是有一批只对质量负责的监理，才能保证施工的高标准。监理对施工的管理，是纯粹的管事，监理不管工人是奴隶还是平民，也不管工头是埃及人还是巴比伦人，监理只管质量，质量不达标就要返工。
金字塔的质量，说明了它采用了属事优先原则。品质管理有一个普遍规律，即高品质都来源于管事，不论是生产、施工的高品质，还是服务、信息的高品质，背后的管理都是管事。管人管到极致，也管不出管事能达到的品质水平。
古代的管事，另一个物证是秦国的箭。秦兵马俑坑里出土了上万枚箭，这些箭的箭头长2厘米，箭头含铜80%，含锡20%，这种合金的硬度高，适合做箭头。箭头后面的箭簇，是一根长10厘米的铜杆，箭簇含铜97%、含铅2%、含锡1%，这种合金的韧性强，适合做箭簇。一支这样的箭射到盔甲上，高硬度箭头所受的阻力，会被高韧性的箭簇吸收，使得箭头既能射穿盔甲，也不会因为受力而破碎，这能保证箭的杀伤力，也能保证箭的回收利用。用当代科技来分析，这种箭的设计、合金配比和生产工艺，是所有可能方案当中的最佳方案。
箭的设计、配比和工艺，有几千种方案，能从这么多方案中找到最佳方案，古人靠的可能不只是运气，应该还要靠试错。
古人没有科学理论做指导，研发只能靠试错。如果研发管理是管人，即研发成功就重奖，研发失败受重罚，研发很难找到最佳方案，因为没人知道有一个最佳方案。试错式研发很辛苦，要尝试几十次、上百次，才能获得一点似是而非的小进步。为了这么一点小进步，工匠要被处罚一百次，这是管人的后果。在管人的模式下，工匠为了少受罚，就要尽量少研发。如果采用只问耕耘、不问收获的研发模式，工匠就能通过持续试错，慢慢逼近最佳方案。
研发管理也有一个普遍规律，领导型的研发都来源于管事，管人的研发适用于追赶型的研发。
从短期来看，管人比管事见效快；从长远来看，管人的机会成本很高。企业到了一定的规模，中高层管理者就要把时间精力转向管事，开始谋划怎么把一个手工作坊，改造成一个微型的工业体系。从作坊到体系，前提条件是在部门经理这个层面，有一批具备属事优先能力的管理者。因此，部门经理及以上层级的岗位，招聘面试要测试候选人的属事优先能力。属事优先包括三个部分，过程追溯、顾客意识、双向规划。
过程追溯，是流水线逼出来的管理升级。在手工业时代，每个人的工作都有一个成果，如果成果不是一个部件，至少也是一个元件。如果产品的某个元件有问题，可以去找和元件对应的人，“物勒工名”就是这个逻辑。流水线出现之后，元件和人之间的对应关系消失了。在电影《摩登时代》里，卓别林演的工人，工作是拧螺丝，卓别林只对拧螺丝这个动作负责，他不对元件、部件负责。反过来也一样，元件、部件也找不到对应的责任人，通过管人来实现管事，这条路走不通。
每当老路走不通，新路又没找到的时候，就会出大师。谁能够在流水线时代，找到代替“物勒工名”的管理办法，谁就会成为大师。解决这个问题的大师有三四个，其中之一是约瑟夫·朱兰。
1926年，22岁的朱兰加入霍桑工厂的项目组，和咨询公司一起探索质量管理。在项目工作中，朱兰发现，质量问题主要来自高层决策，20%的决策失误，导致了80%的质量缺陷，朱兰先把这个现象叫做“关键的少数和不重要的多数”。后来，朱兰把这个现象命名为“帕累托定律”，因为经济学家帕累托发现，20%的富人掌握了80%的财富。
基于帕累托定律，朱兰认为质量问题不能从现象着手，更不能从工人着手，要从系统着手。把生产过程追溯一遍，确定材料变元件、元件变部件、部件变成品的完整逻辑，再根据逻辑缺陷，去查找生产环节中的问题。朱兰把这种方法比喻为三步：对菜单、看菜谱、找问题。朱兰的观点是，如果菜单是错的、菜谱是错的，菜就一定是错的。如果从菜入手，去解决菜的问题，菜谱和菜单仍然是错的。
帕累托定律广受好评，企业界发现它是分析问题的通用法则。企业中的问题，不论是生产问题、质量问题，还是营销问题、研发问题，主要来自少数决策失误，解决问题的方法也一样，对菜单、看菜谱、找问题。
后来，帕累托定律越来越有名，几乎路人皆知，而且被误认为是帕累托提出的定律。回想为定律命名的过程，朱兰懊悔地说，当初应该把它叫做朱兰定律。
1954年，朱兰去日本介绍质量管理。当时的日本产品，以价格低、质量差而闻名。日本公司为了提高质量，想尽了办法，但都是在属人的因素上努力，管理者发现了次品，先找责任人，再扣钱罚款，甚至打人骂人，总之是手段用尽，而收效甚微。朱兰介绍的方法，和工人一点关系都没有，这对日本公司来说，是巨大的震撼。震撼之余，日本公司潜心学习20年，到了1970年，日本制造的质量全面超过了美国制造。
正当美国人惊呼日本即将超过美国的时候，美国的高科技企业，用属事优先的原则，把原本手工性的研发，改造成了大工业，美国公司又一次跑在了前面。当各国都在追赶研发的时候，美国的一批高科技创业者，又用属事优先的原则，把手工性的创业改造成了大工业，再一次跑在了前面。下一轮改造是什么？各个方向都有人在努力，比尔·盖茨正在尝试把公益事业改造成大工业。
属事优先的第二个部分，是顾客意识。顾客意识是朱兰质量管理的执行手段，具体办法是培训，即在公司内部流程中，流程上端把下端视为顾客。假如某公司有三个部门，按照由外而内的顺序排列，分别是销售部、生产部、研发部。引入顾客意识之后，研发部就要把生产部视为顾客，生产部把销售部视为顾客。各部门都把下端视为顾客，先了解顾客需求，再把顾客需求变成部门工作目标，通过这个办法，把公司改造成方向一致的系统。
日本公司学习顾客意识也学得很扎实，诞生于日本的两种管理模式，阿米巴管理和丰田的精益管理，都是朱兰顾客意识的升级。如果一个公司，把内部流程理清楚，上端都视下端为顾客，然后再用内部财务结算，把顾客意识变成财务数据，这就是阿米巴管理。相比顾客意识，阿米巴的优势很明显，因为顾客意识无法跟踪、无法考核，把顾客意识变成部门的财务指标，顾客意识就有了方向，也有了动力。而且，上下端之间的讨价还价，还能增进相互了解。
丰田的精益管理，也是顾客意识的升级。在朱兰的顾客意识中，每个工段都把下端工段视为顾客。丰田公司受此启发，把顾客意识进一步细化，不以工段为单位建立顾客意识，而是以工位为单位建立顾客意识。工位间的顾客意识，类似《摩登时代》中的卓别林，他拧螺丝的时候，要把下一个工位的同事，即为螺丝刷油漆的同事视为顾客。卓别林要去问一问那个同事，我怎么拧螺丝，才能让你刷油漆更顺手？为了增进工位之间的了解，丰田公司还设计了轮岗，让拧螺丝的卓别林，亲自去刷一刷油漆，让他知道什么样的螺丝，刷油漆最顺手。
假定每个工段有20个工位，丰田的精益生产，就比工段级的顾客意识精细了20倍。每个工段都精细20倍，所有工段加在一起，形成的复合效应巨大。丰田公司凭借这种复合效应，超过了福特和通用。
在顾客意识上，美国公司走了一条和日本公司不一样的路。美国公司把上下级之间的关系，变成了内部顾客关系，而且强制要求上级视下级为顾客，这个观念带来了一场领导力革命。日本公司由于文化的原因，在这一点上追不上美国公司。
属事优先的第三个部分，是双向规划。双向规划的第一个方向，是对现实的规划，即朱兰提出的过程追溯和顾客意识。双向规划的另一个方向，是对未来的规划，是务虚的愿景和理想化的使命。双向规划的灵感，来自于朱兰的“对菜单、看菜谱、找问题”。实行全面质量管理的公司，项目做完之后，公司就有了一批系统专家，他们擅长无中生有的系统规划。质量项目做完了，但这批人不会闲下来，他们把质量管理的那一套办法，搬到销售领域，就成了顾问式销售；搬到营销领域，就成了全员营销管理；搬到全业务领域，就成了流程再造；再搬到财务领域，就成了作业成本核算，总之是全面开花。
朱兰的职业生涯，也受益于属事优先的思想。1941年，朱兰为美国商务部工作，他把质量管理的思路，用来规划商船的行政手续和货物装卸，他的这一项贡献，被称为商业过程重组，后来发展成了独立的物流管理。
在双向规划方面，日本公司跟不上美国公司，因为日本公司缺少对应的组织机构。在美国公司里，面向未来的规划由董事会负责，美国公司的董事会，有一批专职务虚的人，他们能对接朱兰开创的务虚规划。美式董事会因为务虚，发展出了专业委员会，其中有传统的预算委员会、审计委员会，还有新兴的廉洁委员会、公平委员会。美国的小公司也紧跟潮流，发展出了适合小公司的执行董事和独立董事。
日本公司没有董事会传统，日式的董事会其实是复杂一点的管理层。这样的组织结构，导致日本公司的董事，把主要精力花在了具体实务上，对未来的关注不够。
属事优先的三个部分，是过程追溯、顾客意识、双向规划。面试中测试属事优先，可以把过程追溯和双向规划，这两项能力合并成在一起测试。这个测试是问两个问题，第一个问题：请把你们公司的流程，从顾客到内部决策大致介绍一下。第二个问题：如果可以重新设计这个流程，你会怎么设计。这一步测试要录音，面试之后，请流程专家和组织结构专家给予评分。
测试顾客意识是问两个问题，第一个问题：在公司里，哪个部门对你的部门报怨最多？这个问题的回答，要和第一步过程追溯的回答匹配。候选人在过程回溯中，他所在部门的外端部门，应该就是对他抱怨最多的部门，因为那个部门是他的顾客，他部门的工作，直接影响外端部门的绩效。第二个问题：如果要长期解决他们部门对你的部门的抱怨，你觉得可以怎么做？这个问题的回答，要和第一步测试中的双向规划匹配，即候选人在双向规划中重新设计的流程，应该能解决报怨部门的报怨。
这一步测试也要录音，面试之后，请流程专家和组织结构专家评分。如果候选人的表现突出，建议招进来，并新设一个内部咨询师岗位。把一个能解决系统问题的候选人，任命为部门经理，似乎有点大材小用。内部咨询师，这是朱兰在霍桑工厂的岗位。
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