你的产品，是市场密集型产品还是销售密集型产品？先回答7个问题

编者按：你的产品是市场密集型产品还是销售密集型产品？对于这个问题的答案将决定你的产品是销售占据主导地位还是市场占据主导地位。对于创业公司来说，找到这个问题的答案至关重要，因为很多创业公司为了进行测试通常会将大量资源同时投入到市场和销售中，即使这样做会造成大量资源浪费。除了资源浪费外，这样做的风险也是非常高的。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会发展得异常艰难。这篇文章分享了一个市场推广框架，只要回答了框架中的7个问题，你就能知道你的产品是密集型产品还是销售密集型产品。

我们可以暂时将创业公司的目标简单地简化为一种行为：信念的转移和传达。从创始人到创始人自己，从创始人到创业公司，从创业公司到投资人，从创业公司到市场。其中从创业公司到市场的转移与传达被证明是最难的一部分。根据一项为期三年的对创业公司倒闭情况的分析研究，大多数创业公司是在融资130万美元或最后一轮融资的20个月之后倒闭的。当然了，导致创业公司倒闭的原因有很多，但这充分说明了创业公司想要在市场中为自己的发展铺平道路是极其困难和艰险的。

我们需要的是一种能让我们找到可行的市场推广战略的简单测试：当一款产品初次投放到市场市场之后，这家公司只有一次给用户留下强有力的第一印象的机会，这个测试则可以帮助创业公司高效利用有限的资源。正是因为市场推广的道路是非常曲折的，所以创业公司才更需要一个市场推广的指南针。我自己和创业公司打交道已经有数十年时间了，根据我在这个过程中积累的经验，我认为下面这个框架能为创业公司在市场推广上指明正确的方向。

市场推广框架和它的两个要素

2003年，我和一些我的教授同事们想说服斯坦福商学院开设一门全新的销售课程。这门课程的目标并不是针对个人销售人员，而是要教企业的管理者们如何给自己的创业公司定位并将公司产品顺利推向市场。在所有的学院教授中，负责市场学科的教授非常热情地与我进行了会谈。之后我们便开始闭关，潜心设计这门全新的销售课程。因为我们两个代表的是两个不同的领域，一个代表的是市场，一个代表的是销售，所以我们从一开始就自己这样的问题：“市场和销售的区别是什么？为什么斯坦福商学院要同时教授这两门课程？”

为了回答这个问题，我们走到黑板前画下了这样的图：

这个概念框架展示了在一个市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一款产品已经被商品化并且已经开始向大众销售时，公司可以通过借助这两大力量将这款产品推向市场：市场和销售。大多数到了这个发展阶段的公司其实都知道这一点，但这个图表向我们展示的是，市场和销售是相互平衡抵消的。什么意思呢？意思就是说，在将产品推向市场的过程中，如果市场工作介入地越少，那么就需要让销售更多地发挥作用。如果销售无法驱动市场推广战略，那么就需要让市场工作发挥主导作用。在几乎每一个案例中，在将产品推销给顾客时，市场工作和销售工作两个之中必须有一个要发挥主导作用。

这里的挑战是要弄清楚：究竟是市场工作还是销售工作能让你的公司和特定产品实现最大的销售业绩？对于创业公司来说，找到这个问题的答案至关重要，因为很多创业公司为了进行测试通常会将大量资源同时投入到市场和销售中，即使这样做会造成大量资源浪费。除了会造成资源浪费外，这样做的风险也是非常高的。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会发展得异常艰难。例如，如果招聘一支高技术个性化、价格昂贵的销售团队去销售一款价格低廉的产品，这其实就是死路一条。如果犯下了这种错误，一家本来有很大发展潜力的公司可能无法实现快速发展，也就无法实现盈利。

所以，一家创业公司的市场推广策略框架的核心其实是要回答这个问题：

你的产品是市场密集型产品还是销售密集型产品？

为了更好地回答这个问题，让我们用两个极端的产品案例来阐述这个框架，这两个产品分别是宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飞机引擎。下面这个图表的关键是X轴，上面有几个你在制定市场推广战略时需要考虑的几个关键变量：

对于创业公司来说，要做的第一件事就是通过检查这些变量来确定自己在横轴上的位置。要检查每一个变量，确定你的产品是位于X轴的左侧（市场密集型）还是位于右侧（销售密集型）。要想确定这个问题的答案，关于每一个变量你都要问自己下面这些问题。让我们继续用佳洁士牙膏和通用电气的飞机引擎的例子来解释这个框架：

价格是由产品和服务给客户带来的价值所决定的。简单来说，价格就是客户愿意为一个产品或服务花多少钱，这与客户从购买这个产品或服务中所实现的投资回报率是紧密相关的。例如，你是负担不起让销售人员去“销售”2美元一支的牙膏的。为了证明你为什么负担不起，你拿一年的销售人员的总成本除以销售人员的拜访次数就能知道为什么负担不起了。这也就是为什么没有人会挨家挨户上门说：“让我来说说佳洁士牙膏比高露洁牙膏好的地方”的原因所在。但是，如果你花费10万美元打造了一款产品，想以20万美元的价格将产品销售出去，这时你需要的就是销售密集型的市场推广策略了。

框架中的7个问题

1、问自己：购买你的产品对买家来说是一个大的经济决策还是一个小的经济决策？

市场规模是由潜在客户的数量决定的。一款产品的潜在客户数（例如智能手机）可能有上百万甚至上千万，或者也可能只有非常少的数量。举个例子来说，数十亿人都需要购买牙膏，但不太可能有超过100多架飞机制造商正在寻找喷气发动机的供应商。

举个例子，VERITAS软件公司最初的产品是一个操作系统组件，这家公司将这个组件卖给系统生产商作为他们的UNIX操作系统的一部分。当VERITAS进入市场时，公司里的很多人想将钱投到市场上，但Leslie却不并这样认为。在当时，大约有100家系统生产商，所以把钱花在广告和邮件列表上其实并没有什么意义。相反，公司将钱用在了参加各种行业展会上，但是从来不购买展台。他们当时已经知道客户是谁，所以与其在展台那里等待客户自己找上门，还不如自己主动将客户找出来。

（2）问自己：是客户找你比较容易，还是你找客户比较容易？

说到产品的复杂程度，一些产品非常简单，然而还有一些产品需要用户教育、产品说明书或是提供一些定制化服务才能让客户顺利使用起来。从涡轮机到亚音速入口，飞机引擎由无数个组件构成，与使用飞机引擎相比，使用一管牙膏的简单程度是不言而喻的。

例外一个例子是Oracle的ERP系统，这个系统通常需要数百人花几年时间去实施。作为一款极其复杂的产品，这款产品始终是靠销售的，从来不靠市场营销。相比之下，Uber对于消费者来说是非常简单的。我们都记得第一次打开Uber App的时候，我们很快就在搞搞清楚如何用Uber App叫一辆车，一辆汽车就会出现在地图上了。

（3）问自己：客户是可以自助服务，还是需要你去教育？

易用性和完整度的范围从打开即用的解决方案到含有多个步骤或支持点。由于牙膏直接从盒子里拿出来或是从管子里挤出来，因此它拥有很高的易用性和完整度。但是，都能过购买一架飞机引擎时，这其实只是一个开始。飞机引擎需要和飞机上的其它部分相辅相成、互相配合。但是，不要将产品的精确度和完整度与产品的复杂性弄混淆。举例来说，特斯拉或者任意一辆汽车里都有成百上千个计算机，但你只要拧一下车钥匙或者按一下按钮就可以将这辆车启动起来。无论如何，易用性和完整度都是关键。大部分情况下，只有当客户在没有更好的替代品时，易用性和完整度不强的产品才能得以继续存在。

（4）问自己：当产品的所有部分都已经设计、制造并且发货完成时，需要客户做的事情是不是还有很多？

首先确定你是为企业服务还是为普通消费者服务，这是市场推广战略的重要组成部分。产品要么是直接销售给企业的，要么是直接销售给普通消费者的，每一种方式都需要它自己特定的客户关系。这里需要注意的关键一点是，这是一个体量方面的指标。普通消费者的数量比企业数量要多，而且普通消费者的同质性比企业的同质性更强。绝大多数人都需要牙膏，但绝大多数企业都不需要飞机引擎。

（5）问自己：我主要是直接向普通消费者销售产品还是直接向企业销售产品？

客户经济生命周期主要取决于与客户互动的节奏和持续时间上。尽管存在品牌忠诚度的问题，但一位消费者在一生中会购买成百上千支牙膏。考虑到一个飞机引擎可以使用许多年，并且只有大约100家制造商，因此一年的飞机引擎交易量是非常少的。这里的问题是与客户的关系的性质。你是期望和客户建立长期的关系，从而使得公司营收不断增长，还是期望随着时间的推移交易频次能够不断增长，进而实现交易量的增长？你与客户之间的关系维持得越长，你就应该更多地考虑实际交付和销售该产品的方式。

（6）问自己：我是根据交易量还是根据客户的生命周期来衡量成功的客户关系？

与客户经济生命周期相关联的是产品需要高端个性化（high-touch）销售还是低接触式销售。销售飞机引擎往往需要“设计中标”，这是一种可以让某个特定产品型号销售多年的非常漫长、复杂和技术性活动。它需要建立客户关系，这种关系可能在未来二三十年内值数十亿美元。低接触式销售并不需要落地扎根的销售能力，也不需要根据客户关系来专门定制销售方式。

（7）问自己：你在与客户建立关系上花了多少精力？你在这方面的努力是会呈现复合效应还是只是一次性的？

总的来说，佳洁士是市场密集型产品的典型案例：它的价格非常低、拥有数不清的消费者、它使用起来非常简单、拥有很高的精确度和完整度，购买之后就可立即使用。尽管宝洁公司希望能够有用户成为自己的牙膏产品拥有终身客户，但是用户转换这类产品的成本是很低的，而且一张普通的优惠券可能就能影响用户的购买决策。你遇到过列举佳洁士牙膏比高露洁牙膏好的地方的宝洁公司销售吗？

而另一方面，通用电气的飞机引擎是销售密集型产品的典型案例。这款引擎标价高达数百万美元，主要卖给大约100家飞机制造商，它的技术非常复杂，使用起来很难，因为在出售之后，它还需要进行大量的工程和定制化工作。这是终极的销售体验，因为它属于“设计中标”。客户需要的是燃油效率、严格的重力阈值、推力、一定水平的噪声度以及其它许许多多的规格。飞机引擎制造商不但在开发产品上花很长时间，而且在合同的制定和履行上也要花很长时间，因为飞机引擎销售属于高端个性化销售。基于上述原因，我从来没有在沃尔玛超市看到有卖通用电气飞机引擎的。

找到自己的位置

对于概念性框架来说，这里的关键不是确定你的公司在这个图表中所处的具体位置，而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。看看你公司的最新产品是更像佳洁士牙膏还是更像通用电气的飞机引擎，这将决定你的市场推广战略是市场密集型战略或者是销售密集战略。

如果你的产品属于市场密集型，那么你的产品主要靠用户主动去购买。如果你的产品属于销售密集型，那么你的产品主要靠销售人员去销售。

当然这里也存在例外，但是总的来说，一个市场推广战略是否成功取决于如何合理地将每一个要素对齐到图表中的同一侧。接下来分享两家公司的案例，说明这种要素对齐的重要性：

在线人力资源服务创业公司Gusto就是一个很好的例子，它成功地将基本每一个要素都对齐了，因此它的市场推广战略非常成功。 Gusto最开始叫Zenpayroll，它所在的市场中的那些用于管理工资的工具都是专门为较大型的公司设计的，这些工具通常涉及庞杂的接口，同时还需要通过培训或者支持团队来排查故障。

当Gusto决定为众多小型公司提供这方面的解决方案时，它必须改变自己市场推广战略的其它所有方面。例如，公司决定使用地接触的销售方式，主要通过网络出售自己的服务。虽然公司产品的复杂程度属于中等水平，但它的完整度却很高，只需几分钟设置便就能快速上手使用。和竞争对手相比，Gusto的产品价格低廉，每个月只需大约40美元的基础价格加上每名员工的相应费用即可。从技术上来说，Guston是一家B2B公司，但是因为它有很多非常小型的客户，因此B2B中的第二个“B”就更像是“C”。

如今，Gusto大约有5000家客户。下面是Gusto的图表样子：

为了成功开展市场推广战略，这里需要注意的一点是：不是每一个打钩标记都需要位于图表的一侧。然而，创业公司必须意识到那些没有对准的点，从而能够进行调整。就像Gusto所做的那样，因为它有许多小型客户，Gusto把它的B2B市场推广模式调整成了B2C模式。

作为对比，私有云计算创业公司Nebula的故事则是一个失败的警示案例。它似乎拥有一切，至少看起来是这样。这家公司的联合创始人里有曾经帮助创立过OpenStack的人，公司的管理团队中有参与发明第一个浏览器的人，同时也有之前在戴尔公司担任过高管的人。这样一支豪华创始团队阵容也曾吸引NASA工程师加入，同时获得过顶尖投资人的风险投资。

在公司最开始获得了一些知名客户（包括梦工厂、索尼以及Genentech）并在第一季度实现大约100万美元的销售额后，公司的发展势头开始变得缓慢起来。 Nebula希望获得大量客户，而且已经为服务大量客户做好了准备，但是公司的入门套件产品的价格高达27.5万美元，在没有一个漫长而艰难的销售周期下，客户想要签订合约需要支付相当昂贵的入门价格。

在当时日益兴起的私有云计算市场，潜在顾客期望能找到一种能和Amazon的共有云服务一样可以即买即用的解决方案。 Nebula是以一种一体化设备的形式推出的。在早期尝试进入市场之后，Nebula很快就意识到自己的解决方案需要高水平的销售、服务、产品支持以及用户教育相配合，但是这些是它的现有产品无法提供的。

Nebula销售团队的销售目标是企业用户，但它的产品并不是完全针对企业用户设计的。举个例子，Nebula奇特的服务器控制台甚至展现出了《星际迷航》电影中的克林贡人角色，而且触摸显示屏的设计是为了迎合科技达人。但是严肃的企业计算用户则会将服务器藏于隐秘的数据中心里，几乎不会有人与产品互动。

最后，当Nebula推出的时候，公司预计这种即买即用的解决方案不需要太高端个性化的销售。但由于VMWare采取的防御性举措以及亚马逊云服务的简单易用，Nebula的销售方式显然缺乏说服力，公司的销售方式需要做到更加个性化和更具针对性，这样才能获得用户的青睐。

Nebula从未实现快速的发展速度，因此在产品推出四年后就倒闭了。下面这个图标显示了Nebula产品推出后的实际情况（橙色标记），以及Leslie在事后回顾觉得Nebula在推出产品后应该表现出来的样子（紫色标记）：

确定是市场发挥主导作用还是销售发挥主导作用

如果遵循这一概念框架，这不但可以提高市场推广战略成功的可能性，还可以确定如何以最好的方式调整销售与市场之间的关系，从而来维持产品的发展势头。

要想打造一个高效的市场推广战略，这就需要你知道市场和销售究竟谁需要发挥主导作用。在这个框架中，如果你对关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案都偏向图表左侧的话，那么市场就应该在市场推广战略中发挥主导作用。如果大部分答案都偏向图表右侧的话，那么销售就应该在市场推广战略中发挥主导作用。

销售服务于市场

对于位于图表左侧的情况，市场会发挥主导作用。在这种情况下，市场推广会带来需求。市场活动会激起人们自行购买产品的强大欲望。这时，销售通过创造“场景”来为市场服务。这意味着销售把分销商、零售商和商家连在一起，这样产品才会出现在市场上。从本质上来说，“场景”就是顾客购买产品的地方。再回到佳洁士牙膏和飞机引擎的例子，你可以看看以市场为主导的宝洁公司的文化。宝洁公司内部最重要的岗位之一就是负责品牌、广告、PR、产品发布等工作的产品经理。

市场服务于销售

对于位于图表右侧的情况，销售会发挥主导作用。在这种情况下，市场的责任就是找到潜在的合格销售线索并将线索交给销售部门。销售部门人员会通过有组织的流水线结构来处理各种不同的销售线索。对于销售部门来说，成功的核心在于将有价值的线索转化为真实的客户。

销售和市场两者的地位如何发展转变？

这里值得注意的是，当将公司位放在这些坐标轴上时，当位于X轴的最左侧时，市场发挥的主导作用是最强的，当位于X轴的最右侧时，销售发挥的主导作用是最强的。当逐步移向X轴中间的时候，其实就不存在谁服务于谁的问题。当公司位于X轴的中间时，市场的地位和销售的地位将变得同样重要。

最后的结语

将市场推广战略理解为是销售占据主导地位还是市场占据主导地位，这一点至关重要。你可以利用这个简单的框架来确定你在市场上推出的产品是销售密集型产品还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量在坐标轴中所处的位置来确定：价格、市场规模、技术复杂程度、易用度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度。这个框架中的关键问题可以帮你确定你的产品在坐标轴上所处的位置，还能帮助创业公司了解所有这些变量是否都准确对齐了。如果都对齐了，这不仅有助于你制定更顺畅的市场推广战略，同时也能让市场和销售更好地相互配合，从而更顺利地赢得客户。

不管你的公司生产的牙膏还是飞机引起，这其实并不重要。任何一个产品，只要找到准确的定位并且拥有合适的团队架构提供支持，那么你就能将这款产品销售出去，或者说客户就会主动购买这款产品。这个概念框架提出的问题涉及到了打造优秀公司的关键，同时也引出了另外一个重要的问题：我们开发的是什么产品？我们是为谁开发这个产品的。要想找到一个成功的市场推广战略，你必须要问自己这些问题并且回答这些问题。当然了，没有任何一个框架能够确保你获得成功，但是有了这个框架作为指南针，可以帮助你的公司朝正确的方向前进，而这本身就是一个竞争优势。

注：本文作者是斯坦福大学商学院的讲师Mark Leslie，他主要教授有关创业、伦理学和销售组织方面的课程。他是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时也是两家上市公司、6家私营公司和3家非营利性组织的董事。在此此前，Leslie曾是软件公司VERITAS的创始人兼CEO。

原文地址：http://firstround.com/review/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy/

译者：由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。

译者：http://36kr.com/p/5114973.html

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