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任正非在2019年11月27日
《20分钟》的讲话
1、采购体系也要产生品类场景师，选拔最明白的专家担任，只专一行，深度积累。
像代表处的合同场景师一样，采购体系部分专业岗位也要建立“场景师”的概念。比如采购是按品类管理的，品类管理场景师要找最明白的专家来担任，只专某一方面，坚持积累。代表处的合同场景师是不流动的，一直待在一个国家或者几个小国里，因为他是对当地作战最明白的专家，职级可以比代表还高。所以，采购的场景师也无需通过流动换岗才能升职加薪，就原地升官，职级可能比行政AT主任高。
我们鼓励一些岗位“爱一行、专一行”，沿着原来成熟的路继续向前走，走到“高山”上去。不要盲目跨行，跨一个行，像电子跳跃一样就会垮一个能量台阶。
2、红军评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。
我多次说过，红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来了，可以下连当兵去。
技术蓝军的方案在红军评委会多次全票不通过，后来证明蓝军对了，虽然这只是一个特例，但给我们的启发就是公司计划机制存在问题：一是过去散兵线太长，二是现在的评审机制老化，要加快对评审专家的优化。评审专家要有任期制。这些项目评审是应该的，如果不评审，容易各自为政。但是现在的评审体系老化了，一定要有优化措施，否则就压制了新生力量和新生解决方案。
红军评委会应该采用任期制，评委改组时，1/3、1/3的更替。保留的2/3人员起传帮带，新1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换的，我曾多次讲，在蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。
（徐直军：蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。）
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年十二月六日
【员工跟贴】
幽灵舰队：第一条谁来解读下，这个和公司的任期制度和轮换制度明显冲突！
吉刚：括号里面小徐总的这点意见非常重要。别说高级别干部，就是普通专家任职答辩，也要避免工作交叉/工作有冲突的人相互当任职评委。
魔都的小蚂蚁：很多大公司，比如诺基亚的手机、微信产品的崛起，从来都是没有意识到大的颠覆性风险，大部分的重要决策，都是内部土著，也是红军决策的，内部很难允许创新的火种，作为有忧患意识的华为，应该有这种蓝军来割自己命的这种创新机制，比如像思科的创新机制，google XLAB的创新机制等。
梦回吹角连营：阅。面对未来的不确定性，多路径探索是必要的。红军和技术蓝军应该分别代表延长线创新和颠覆式创新，分别对应客户的主力部队和创新小分队，分别解决当下生存问题和未来更好发展问题~
网络老兵：蓝军就应该对主航道发出一些不一样的声音，防止我们产品线被屁股决定脑袋。
浪潮之癫：成也萧何，败也萧何！柯达，诺基亚都是被现金牛绑架跳崖而死！华为的现金牛越红火，越需要蓝军给出不同的路径，颠覆自己，防范黑天鹅！
刘守文：蓝军要有异质化思维，同时心里不长草，对科学精神负责，实事求是。
YANFENG ZHU：技术上专家的个人坚持是正确的，也应该被接受。否则就不会是一个案例被证错。问题的关键是否有战略上的决策错误，方向上的错误。红军的失败成本比蓝军高得多，应该谨慎。同时要鼓励不断地上诉的能力和手段，能够证对也是能力和毅力。一次不行，多次补充证据后，持续上诉也是必要的。价值拉长看方能显现。
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