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深圳线下活动 | 年终,我们想在深圳认真做一次总结


前段时间写了一篇文章《分析To B产品的演化路径》,介绍了To B的产品一个从无到有演化的经过,其中探讨了一种方式是从To C产品向To B产品转化。比较有意思的现象是,作为我们这些做产品的,也都是围城下的人,有些人想进去,有些人想出来。To C的做久了就想做To B,而To B做久了也会动To C的心思。而深入在产业互联网下的我们,今天就来探讨一下,To B的产品如何向To C去演化。

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To C 产品分类

要想搞清楚他们的转化路径,首先我们还是要先了解To C产品的具体模式和特点,从而更清晰的知道自己的产品或者所在的领域,更适合转化的方向。

我简单的把To C的产品粗略分成了以下三类:

1. 工具类

产品价值:以效率工具、知识管理工具为主,主要提升个人自我管理、日常事务的管理效率。

特点:

  1. 前期研发投入小,中期运营投入也不大;
  2. 前期纯投入,一般通过免费工具获客,没有收入;
  3. 聚焦细分领域,做的很专,更深入的解决某一方面的问题;
  4. 因为大部分互联网工具都是为了替代传统的软件工具,极致的用户体验是成功关键;
  5. 知识管理类工具切换成本较高,使用时间越长越产生依赖。

盈利模式:

  1. 个人付费版本,这是最常见的盈利模式,但形成规模不容易;
  2. 转型To B付费模式,增加团队协作管理的版本(像processon、印象笔记等此类产品,基本上都是以这两种方式为主);
  3. 转型到服务型(比如病历夹)和平台型(比如今日头条、微信等)。

2. 服务/产品类

产品价值:提供特色的,差异化的服务,满足用户独特需求。很多传统型的公司,公司的核心就是资源或者专业化的服务,通过互联网扩大自身服务的范围,从而获得增量的发展。

特色:

  1. 具备独特的资源或者商业模式;
  2. 具备专业的服务能力;
  3. 前期有收入来源,现金流风险较低;
  4. 产品切换成本比较低,粘性差,一旦有更好的服务或者产品,消费者很容易更换平台。

盈利模式:

  1. 服务收费(像线上类的培训产品,盈利模式极其简单,就是靠服务定价收费获取收益);
  2. 转型到平台型,向B端收费(像京东从自营到品牌店入驻,应该算是电商向电商平台的转变)。

3. 平台/社交类

产品价值:整合各方资源为用户提供更加完整的服务。

特点:

  1. 独特的商业模式(比如拼多多,通过拼团特卖的方式,为消费者提供低价的服务);
  2. 资源整合能力(比如好大夫、春雨医生等,需要整合医生资源和医疗资源,才能为患者提供更好医疗服务);
  3. 需要大量的资金支持(流量变现之前要经历一个很漫长的过程,而且为了推广、获客需要大量的资金投入);
  4. 运营是核心,流量是基础(平台型产品,三分靠产品,七分靠运营)。

盈利模式:

  1. 交易佣金(平台换句话说就是中介,连接供需双方,平台提供生意机会,收取佣金是天经地义的);
  2. 付费推广(平台的最大资源是流量,流量流向哪里哪里就有机会,广告模式永远都是流量生意的核心);
  3. 增值服务(平台属于厚积薄发,由量变转质变的产品,积累的资源、数据都有可能成为新的增值产品)。

简单列举了几种类型的C端产品,虽然每种类型都有自己的特点,但是它们的共性是直接做C端产品,前期需要大量的资金,回报周期比较长,失败风向比较高。所以即使我们长着一颗做To C的心,也要掂量掂量有没有做To C的资本。

而相反我们这些做产业互联网的公司,通过To B产品向To C产品演变是不是一个更稳妥且可行的路径呢?而且To C方向可能也是To B产品一直眼羡的吧,毕竟形成规模效益后,收益可能比To B更加可观。

从To B走向To C,我认为需要经历三个重要阶段:

  • 首先是把To B的项目和产品做好,这是基础,没有B端客户,哪有C端资源;
  • 其次要提供面向C端服务的工具,本质上这个工具依然是服务于B端客户,帮助B端客户服务好它的用户,这一阶段要注意流量的承接和沉淀;
  • 最后才是To C平台阶段,将平台的服务植入到To B和To C的服务中。

下图总结了这三个阶段各自的能力要求和产品特点:

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To B到To C的演化路径

如果说直接做To C产品的方式核心问题在于需要解决服务资源的获取和持续性的问题,那么从To B到To C的方式,其实更多的是解决入口问题以及平台服务植入的问题。

对于入口流量问题,我认为移动互联网环境下,得客户端者得天下。就好比微信,微信上提供的大部分服务都不是微信直接提供的,而是由第三方提供的,但大家都通过微信享受B端提供的服务,微信就把持住C端的流量,它就是一个无价的宝藏。

如何解决入口问题和服务植入问题

解决入口问题和服务植入问题,我们需要从两个方面建设:

(1)商务合作方面

初始阶段平台不成熟,可能更多都是为B端客户定制,甚至被要求继承到它自己的用户客户端,而客户端的内容也是由客户完全说了算。

而到了第二阶段,产品服务更加的成熟,我们在合作上要尽量说服客户使用我们提供的标准的客户端,从价格及服务质量方面,产品提供的用户客户端要优于自己定制。自有用户客户端被越来越多的客户接受使用,那么C端的流量就会逐步的从B端客户那里流向了平台提供的工具产品。

在平台服务的植入上,这并不是说我们想植入什么就植入什么,毕竟B端客户是付费方和使用方,要尊重客户意见,通过对客户及其用户提供的增量价值说服B端客户采用。

(2)产品设计方面

在服务植入方面,还是那句话,不要喧宾夺主,要不干扰客户的需求和使用要求,将平台对C的服务融合到B端的自身服务中,帮他更好的服务自己用户。切记不要明目张胆的做流量转化服务,让你的客户受到损失,要把平台服务用一个很好的产品设计融入进去,客户认可用,用户喜欢用。

平台独立服务需要大范围发展时,建议通过创造新的用户APP,将用户导流过来。但要注意平台服务和B2C的服务要差异化。

案例解析

假设以医院随访产品为例,简单分析并介绍To B业务向To C产品的发展经过:

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随访产品的To C演化经过

第一阶段:项目-To B产品阶段

参考前段时间写了一篇文章《分析To B产品的演化路径》,一个新的产品的诞生,一般来自于最初的项目,项目带来了需求,带来了积累,这是做产品风险比较低,成本也比较低的手段。对于这个产品最好也是通过这种方式,通过给医院开发实施随访系统,获取最原始积累。

第二阶段:To B产品线上化流量化阶段

初期的产品依然是To B的,但是这一阶段的发展是要想办法从封闭的软件服务转化为线上的SaaS服务。对于大机构想办法推混合云模式,病例在院内,随访在云端从而实现随访的在线快速定制化开发。而患者端从一般会集成到机构客户自有公众号或者APP上转推微信小程序,小程序和B端公众号进行绑定,通过统一的小程序承接流量,实现以B带C的目的。

第三阶段:To C平台化阶段

当B2C的C端开始聚集大量的流量时,逐步过渡到P2B2C,平台服务比如随访开放知识库、患教知识库、智能客服等开始为B和C提供增量的增长能力的时候,平台和C端的直接触及就可以实现了。然后通过品牌推广,品牌强化开始影响C端用户,将C端对于B端的认知调整为对于平台的认知,从而实现To C的转化。如果平台有能力将医生资源拉倒平台上来直接对C服务,平台就逐步摆脱了对B的依赖,To C之路就充满了更多想象的空间。

这个虚构的例子是一个从工具向C端延伸的案例,一般情况To B靠销售而To C靠运营,这也往往是To B业务的公司转型到To C方面不能适应的。就这个案例,我们也可以简单分析下在C端的运营思路。

分析服务供给者:医疗机构、医生、上游厂商、平台自身(其中以医生最为核心)

分析服务消费者:患者、医生(以患者为核心)

医生和患者的活跃度是衡量运营效果的关键,其中医生是所有参与者中的最核心环节!

B端把医生带上来,就一定能成吗?不能!医生的主动意愿需要解决。

医生把患者带上来,就一定能成吗?不能!医生的可持续性服务需要解决。

所以,B端的政策驱动(机构要求用)转变为C端的利益驱动(我想用)是TO B走向TO C的关键!

运营策略:

(1)医生运营

  • 增加对患者的有偿服务
  • 增加医生教育的内容
  • 打造名医IP

(2)患者运营

  • 打造复诊场景下的粘性
  • 打造医生充分参与的最靠谱的患教内容
  • 病友社区要推动医生广泛参与
  • 线上导流线下,解决供需关系

(3)商业化运营

  • 药企学术推广
  • 药品准入
  • 数据服务

#专栏作家#

菜根乱谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术负责人、产品经理等多种岗位,现在负责百洋智能科技的研发管理。关注医疗,早教领域,擅长企业IT架构及互联网产品架构。

本文素材来自互联网

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