域名频道资讯站现代社会节奏越来越快，时间成本飞速增长，你变得越来越焦虑。
你独自带领一个团队，很多事情一而再，再而三强调，花了很多时间精力，但员工不听你的；从业务岗转到管理岗，人手多了不少，但却比一个人单打独斗时更忙更累……
你越来越忙，一个人把团队的任务、绩效背在身上，却收获甚微，倍感疲惫。
时间是公平的，如果你发现时间成为了你的阻碍，那请你一定记住：
这个世界上还有很多人比你更忙，同时达成了更多的目标。这些人并不比你拥有更多时间，他们只是擅长管理人生。
那些有着很多年职场经验的高效能人士，在面对关键选择时能保持头脑清醒，做出准确判断，他们知道如何从被动抱怨中抽身，成为一个掌控自己人生的人。
崔璀是一个高效能的CEO，她在国内一线财经出版公司蓝狮子工作近十年，从实习生做起，一直做到主编、COO，管理着上百人的团队，现在是投资公司合伙人。同时，创立了国内第一个为妈妈群体自我成长提供解决方案的项目。
十年来她从未放慢过脚步，不管是投资还是创业，都会把人暴露在极度高压和高强度的环境中。
而在事业发展的同时，她经历了一个重要的人生历程：成为妈妈，见证一个生命出生和长大，她儿子今年4岁了。
最近几年，她常常会被问：你是怎么有精力做这么多事情还神采奕奕？处在最具有挑战性的行业前沿，你是怎么平衡好家庭和事业的？是否你天生就是一个精力无限，比别人能做更多事情的人？
事实上，你过得兵荒马乱与你“无法正确管控自我”有关。
崔璀能够安排好家庭、工作、生活的原因在于她善于管理自己，将人生管理术运用到了方方面面。
一、消除倾听障碍，为自己的时间增值
你身边有没有这样一群人，他们话不多、口才也不算好，但跟他沟通起来，总觉得很舒服、很受用，如沐春风，几句话就可以让你点头说是。
我们都想成为这样的人，毕竟在这个高度协作的社会，沟通是一项非常重要的能力。但是什么阻碍了我们成为高效沟通的人呢？
崔璀有次和同事们吃饭，同事小雨情绪低落，不停地抱怨：“事情太多了，怎么做的完啊，这是不让人睡觉的节奏啊，好烦躁！”
的确，最近小雨同时参与了好几个项目，工作特别饱和。
同事们七嘴八舌的安慰她，可是小雨脸色越来越难看。崔璀在一旁看着，觉得有趣，为什么当事人并没有感觉到安慰呢？梳理了一下，大家的安慰有以下四个方向：
A.不想做也得做啊，这是你的工作，不然还能怎么办？
B.我教你一个方法，先放松自己，然后再冷静地一件件去做，总能做得完的。
C.慢慢就习惯了，我就是这样过来的。
D.不想做就算了，你可以辞职啊，反正也快年底了。
如果是自己遇到这种情况，最想听到以上哪种回应？
“难道我不知道这是我的工作么？我要能辞职现在还在这痛苦？你教的都是些什么方法啊，我都不知道自我冷静了几百回，可我就是很痛苦，事情就是很多啊。”
这时同事大米忽然对小雨说，“是啊，工作压力这么大，真的很痛苦。”
小雨猛地抬起头，同事们也都纷纷表示，这句话让人觉得最舒服。
就这么简单吗？仔细想一下，这句话好像没什么用，没帮助她解决问题。其他几句话有的提供方法，有的提供观点，有的提供建议，无论如何都能给小雨一点“有用”的信息，可为什么“最没用”的回应，却让人觉得最舒服呢？
沟通的第一定律是被看见，“被看见”的关键在于：以谁为中心。
在两个人的沟通中，以“你”为中心，站在你的语境里，你是主角，而我要做的，就只是听你的心声，看见你的需求。
人总是忍不住把自己的立场放进别人的问题中，替别人评判或解决，混淆了问题到底是属于对方还是我。
如果你想和对方建立真正的沟通，就需要以对方为中心，倾听他的情绪。
这时的沟通方式，主语不再是“I”，而是“YOU”。“你认为、你觉得、你感受了”这种沟通方式，被称为“U型沟通”。
苏格拉底提问法是一种高效的U型沟通，苏格拉底的学生向他提问时，他不会直接给出答案，而是通过“不带预设”的提问，引导学生自己去寻找更深层的问题，生成自己的答案。
不带预设和判断，不评价的沟通方式不是下判断和定义，更不是对人的褒贬，它只描述具体发生了什么事，并探求背后的真相。
苏格拉底把自己的这种方法称之为精神的“助产术”，要知道，助产医生只能帮助孕妇生孩子，而不能代替她生孩子。
“你最近工作怎么这么消极”这是在评价，“而你最近工作一直不太积极，能告诉我发生了什么？”这是在描述和提问。
前者只是训诫，后者是关心一件事的真相本身。当我们运用描述和提问的对话方式时，思维模式是从You出发的。
要时刻记得你手里有个话筒要递到对方嘴边，哪怕是你在说话，也是为了让话筒重新回到对方嘴边，引导他说出更多。
二、关键冲突现场，如何从失控到掌控？
在与人交流和沟通过程中，我们很容易产生矛盾和冲突。
面对冲突，我们总忍不住抓狂：
为什么他不尊重我的想法？为什么他要否定我呢？为什么他老是指责我？为什么他就是说不通呢？
我们总会觉得，这是对方的问题。但到底是什么导致自己失控呢？
其实，你之所以会愤怒会委屈，以至于爆发冲突，最终失控，起因只有一个——对方提出了跟你不一样的看法。
这个逻辑是荒谬的，但这两件事是怎么关联起来的呢？什么样的人一跟别人有不同的看法，就会充满委屈和愤怒？——自恋的人。
“你就是冲着我来的”，这个念头不容易发现。它只是在我们头脑里一闪而过，我们瞬间就被点燃了，爆炸了。
而这个瞬间在我们头脑中一闪而过的念头，是一个至关重要的心理学词汇，叫做信念，信念是我们对客观事实的认识和态度。
所有的看法本身都具有主观和多元性，两个人一定可以有截然对立的看法，同时它们都是正确的。
所以我们看到了冲突发生的路径：看到“他在针对我”——>不能接受别人跟我有不一样的看法。
崔璀有个做金融的朋友，一个倒手来回，就是大几千万。他经常笑嘻嘻的，完全看不出“有可能要亏几百万”的压力感，崔璀还腹黑的猜测过，他应该是人前欢笑，人后流泪。
后来做风投，才发现他是真的“心态好”。有一次他们负责的项目出了差错，被客户和老板一通骂。
崔璀不服气，在那儿争论半天。出了会议室，正气到不行，朋友跳到她面前：“快，我发现了一家超好吃的小龙虾店，中午去中午去！”
前后也才不过3分钟，崔璀说“你是没脑子吗！刚被骂过！”
他说：“哦，那也要吃饭啊。我们先去吃小龙虾吧。”
原来这个朋友在小学的时候，老师跟他讲过ABC理论，这也是崔璀第一次接触ABC理论。
20世纪一位著名心理学家Ellis认为，人类对很多事情的情绪反应，并不像很多人理解的那样，是客观事实本身导致的，而是信念这层薄薄的滤镜导致的。
客观事实只是一个导火索，用A来表示；信念这层滤镜，用B来表示；我们因为信念而产生的愤怒委屈的情绪是C。
这个理论，就是心理学里大名鼎鼎的ABC理论。
在《高效能人士的七个习惯》中，有这样一个故事：
在纽约的地铁内，车厢内一片平静安详。这时一个中年男人带着孩子上车了，随行的孩子很吵闹，男人也不管不问。作者质问他，你不应该做些什么吗？
男子抬起呆滞的目光，仿佛如梦初醒，轻声说:
是的，我是应该做点什么，可是我的妻子去世了，我们刚刚从医院回来。我已六神无主，孩子们大概也不知该如何是好。
作者史蒂芬·柯维说，你能想象我当时的感觉吗？瞬间，我看此事的角度改变了，想法、感觉与行为也随之一变。我的怒气全消了，情不自禁为他难过。
三、逃离“两难”困境，过痛快的人生
很多时候，你有想要的东西，有自己的倾向，但是现实并不像你想的那么简单，它好像总是充满模糊，你瞻前顾后，害怕这会显得太自私，不好意思开口；害怕事情进展因为你而变得不顺利，害怕面对难堪的场面。
但你身边也一定有轻轻松松就做出决定的人，他们可以很快速地做出判断，不纠结、有自信，一点都不会痛苦。
为什么人家就能很容易拥有自己的地盘，就能为自己做主？
其实，是她们有一种决策的能力，很清楚在什么时间什么场合，自己要做什么事情，他们能为自己做主，只是因为比你多了一根线——边界。
当边界清晰的时候，你不会再纠结、痛苦，你能立马决定是帮下属一起干活还是对他进行培训，是爽快接过酒杯还是得体拒绝，是二话不说准备会议材料还是告诉老板你今天不加班。
重要的是，你始终都划清了边界这根线，你知道该做什么不该做什么，能够通畅地表达。做自己人生的主人，过痛快的人生。
划清边界，找到自己的地盘并维护它，拥有决断力，不再纠结、有自信，高效达成目标。
曾经有一个媒体采访崔璀，聊女性创业。采访姑娘对崔璀说，真羡慕你，找到自己想做的事，那是一个怎么样的过程呢？
崔璀回答道：这是一个感觉到自己变得“讨厌”的过程。
通常来说，当人们开始追寻自己的梦想，都会冠之以“更幸福，更自由”的美好光环。
采访的姑娘很吃惊“我没听错吗，你刚才说的是，讨厌？”
“是的，在创业的过程中，我每一天都觉得自己变得更‘讨厌’了。这并不是一个轻松的过程，甚至是有点天翻地覆。”
也是在痛苦的过程中，崔璀逐渐意识到边界的重要意义。
所谓边界，不过是在你决策瘫痪时，帮你做出清晰的判断。
崔璀创业之后想的只有一件事，公司怎么活下去，怎么做得更好。因为一个流程反复推进不下去，跟同事发火，告诫她“慈不带兵”时，忽然觉得，自己像极了“被同事讨厌的”老板。
没有耐心、眼睛总盯着不足、神经紧绷、仿佛永远不满足。她仿佛每做一个动作，都能听到“不满的声音”。
这一切一度让她很痛苦，她很难接受自己不再被喜欢。想让每个人满意，想被人喜欢，想跟每个人打成一片。因为这种左右不定的心态，团队的管理效率一度很低下。
制定了流程，但如果有同事拖延、表达情绪或者不满，她常常因为怕被讨厌，就觉得“算了，人家也不容易，可以被理解”，而放弃追责。
直到一个季度过去，她发觉整个公司的业绩没有达到预计的增长，有一个同事在崔璀办公室表达了不满：
他自己严格遵守时间点，不敷衍，不拖延，但是却有一些同事，迟来早走，这样的环境，怎么让人觉得公平，怎么保证员工工作积极性？
崔璀忽然意识到，这是她边界混乱的结果。
管理里有一句话叫做，管人要严，对人要好，典型的划定了不同场合的边界。
在面对工作任务时，达成高效工作是我们唯一的边界。
而当走出公司，一起团建时，也许彼此会发现，原来我们都有那么可爱的时候。
被喜欢是一个任务，而不是生活当中最重要的部分。想清楚了这一点，我们会多出很多勇气。
当我们处于纠结、两难的时刻，要学会定义边界，找到自己的地盘。
明确边界管理的三要素，这三个要素的英文首字母正好组成了一个英文单词：ART，你可以把它称为边界管理的艺术。
A——Authority，权威：现在这个场合里，谁为这里发生的事承担责任。
R——Role，角色：在这个场合里，每个人的角色是什么。
T——Task，任务：大家共同维护这个边界，是因为每个人都需要在这个时间和空间里完成自己的任务。
崔璀公司今年开发了一个线下产品，叫人生实验室，用团体的形式帮助学员探索在人际关系中的模式。
他们邀请了国内最顶尖的团体咨询师担任顾问，这些顾问在时间边界上非常严格：
准时出现，准时离开，一句多余的话都没有！
一开始崔璀非常震惊，因为有时候学员还有很多话想说，有的人比较慢热，到了最后几分钟才鼓足勇气开始讲话。
可是刚讲了没几句，你说走就走了，那不是很打击别人吗？
崔璀私下问这些顾问，他们说这就是边界。如果遵守边界，学员就会快速形成认识，知道这个团体有多长时间，他们就立刻安排自己要怎么利用这段时间，而不是在这一点上反复确认，想知道有没有被特殊照顾的可能，这样大家的效率都会更高。
后来崔璀观察这些团体，真的就像顾问说的，很快就适应了这种边界的设置，发言变得越来越活跃，对时间的利用也越来越精准。
但有一次，一个顾问延迟了好几分钟才结束。崔璀好奇为什么边界被打破了，顾问说是因为团体里产生了一些特别激烈的情绪，一个学员讲自己过去的创伤，正处在某个紧要的关头。
这个顾问意识到，如果在这个时刻起身离开，有可能会对这个学员形成二次伤害。这时候他就面临着两个不同的角色和任务，是继续做顾问，遵守顾问的时间边界呢？还是一个助人者，从对方利益出发，力所能及地做一些调整和让步？
这个顾问迅速做出了决定，延迟了团体的时间。他也做好了因为打破设置被大家指责，或者付出代价的准备。
没想到，因为这件事，他反而成为了最受欢迎的顾问。其他顾问也都充分理解，觉得他很有人情味。
事实证明，边界清楚的人，不一定是不近人情，很冷酷、甚至让人讨厌的。你拥有了“被讨厌的勇气”，你也会拥有真正的吸引力。
四、减少无效抱怨，
摆脱工作中的纠结情绪
仔细观察那些很疲惫的管理者，他们身边的人看着都很弱小，什么都不会。管理者就像救火队员，到处在灭火，这一天天下来，感觉身心都被掏空。
管理学中按照重要和紧急两个纬度，把所有事情分成四象限：
重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。
培养员工就是在引导和发现员工的能力，这是一件重要但不紧急的事。
一个经典的论述是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情。
因为原来那些重要不紧急的事一直不处理，它们会一件一件变成又重要又紧急的事。
我们在遇到问题时，第一反应都是去做些什么。
团队成员每次遇到问题，你会第一时间出手帮忙，如果能通过积极行动去解决问题当然最好：
但你也会发现，有时你做了很多，但事情一直陷入了困局，带的团队总是不能成长起来，反反复复出错。
此时，需要的不是做更多，而是告诉自己先停一停，试试静默观察法，虽然看似什么都没做，但其实心里守住了一条安全底线。
在静默观察时，一定要克制自己的偏见。职场中常遇到这样的偏见，策划人员没有按照我的模式来写方案，那肯定是不好的，他没有按照我的标准去修改，那肯定是不对的。
为什么？
因为我是过来人，我有经验，这些经验都是我跟前辈一起总结出来的，怎么可能不好呢？
这些偏见不仅限制了新人的主动性和创造性，更是限制了自己用好别人的可能性。只有完全打破这些限制才能给新人更大空间。
请告诉自己，克制住自己内心的偏见，真正看到对方的能力。
看到别人的能力，培养他的主动性，引导他自己寻找解决事情的方法。慢慢你会发现，每个人都有解决事情的能力。
在看到别人的能力之后，就要学会让身边的人为我所用，解放自己的精力。
你有没有遇到过这种情况，有的人能力挺强的，但是主动性很差，不是不干活，而是你催一催，他动一动。
从传统的管理学来看，可以从制度层面建立适合的考核激励制度。但我想说另一种思路：他其实挺主动的，只是你视而不见。
你觉得下属没有主见，只是因为下属的“主见”和你想要的不一样，在你看来下属只会被动地听从，可实际上下属已经主动做出了自己的选择，并主动按照自己的选择去执行。
如果想要看到别人“主动”去做事情，就要用到反话正说的思考方式。
公式：他不主动做A事=他主动做B事
这里有一个方法，叫做外化提问法。通常我们会把一个人的行为内化成他本人的“问题”：他爱玩游戏，一定是这个人不好，他贪玩、松懈、有问题，他要改。
我们需要做的是从一个积极的角度，深入具体地发掘他做这件事背后的理由。
发掘理由，不是为了给他找借口开脱，恰恰相反，挖掘他做这件事背后的理由是为了让我们正确面对“问题”，从而获得解决问题和改变现状的机会。
高明的管理者有个诀窍，培养员工是通过引导，让员工自己找到解决问题的方法，而不是直接告诉他要怎么做。就是俗话说的“授之以鱼，不如授之以渔”。
这里的引导式提问方法跟上述讲到的外化提问法的本质一样，即不带批判、评价的眼光，而是用中性的立场，都是用提问的方式，帮助对方看见自己的能力。
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